스타트업 창업과 경영 A-Z

권오현(오렌지플래닛 이사장, 『초격차』 저자)

실리콘밸리에는 “Pay It Forward”라는 특별한 기업가 정신이 있다. 경험 많은 선배가 이제 갓 시작하는 후배에게 앞으로 당면할 어려움과 이에 대한 조언을 나누며, 그들이 성장하도록 도와주는, 인연과 선의 이외에 다른 이유를 찾아보기 힘든 이런 기업가 정신은 HP의 공동창업자 빌 휴렛이 선뜻 일할 기회를 만들어준 열세 살의 스티브 잡스에게까지 수십 년을 거슬러 올라간다. 지금까지 엔터프라이즈(Enterprise) 스타트업, 즉 기업 대상 B2B 스타트업의 창업에 초점을 둔 책은 거의 없었다. 창업자이자 투자자로 실리콘밸리에서 30년간 경력을 쌓아온 남태희와 밥 팅커 두 저자는 이에 『생존을 넘어 번창으로(Survival to Thrival)』를 저술하여 그 빈틈을 메우고, “받은 도움을 전수하는” 기업가 정신도 살리기로 마음먹었다. 이 책은 그 결과로 탄생한 책으로 스타트업을 어떻게 시작하고 경영해 나갈지 큰 그림을 먼저 그려야 하는 창업자, 임직원 또는 투자자들을 위한 책이다. 총2권 중 1권 ‘기업의 여정’을 다룬다.

책을 출간하며
옮기면서
책머리에

BOOK 1 기업의 여정

제1장 창업
항상 아이디어에서 시작합니다
창업 아이디어
공동창업자
사업 개척: 생존을 위한 현명한 창업팀 구성
초기 투자자: 공동창업자를 선택하듯이 선택합니다
창업 경로는 비선형이며 불편함으로 가득합니다
앞서 생각하기: 다음 라운드를 쉽게 가져가기 위한 마일스톤
| 요약 |


제2장 제품-시장 최적화
제품-시장 최적화 소개
기업 대상 B2B 스타트업을 위한 제품-시장 최적화는 다릅니다
제품-시장 최적화: 숲속에서 길 찾기
제품-시장 최적화의 극복할 점
제품-시장 최적화 달성: 대단한 마일스톤
| 요약 |

제3장 시장진출 최적화
성장을 위한 빠진 연결고리: “시장진출 최적화”의 소개
시장진출 최적화의 세 가지 요소: 모델, 플레이북, 시급성
시장진출 최적화의 제1요소: 시장진출 모델의 결정
시장진출 최적화의 제2요소: 반복 가능한 시장진출 플레이북 만들기
시장진출 최적화의 제3요소: 시급성을 요하는 물결에 줄을 서다
언제부터 시장진출 최적화를 시작해야 합니까?
시장진출 최적화가 제대로 된 것 같지 않으면?
시장진출 최적화 해나가기: 당신에게도 팀에게도 모두 힘들다
시장진출 최적화가 언제나 폭발적 성장을 의미하지는 않습니다
시장진출 성과지표
시장진출 지렛대를 유심히 찾아본다
시장진출 최적화는 어떤 느낌일까요? 탄력이 붙는 느낌
시장진출 최적화: 생존 모드를 벗어나, 번창을 준비한다
| 요약 |


제4장 영역 리더십을 향한 가속화
번창 단계로 진입한 것을 환영합니다!
영역 리더십으로 시장 진출 가속화
영역 리더를 목표로 하는 이유는 무엇입니까?
시장진출 가속화는 회사 전반에 엄청난 변화를 몰고 온다
중요한 질문: 얼마나 빨리 나아가야 합니까?
시장진출 가속화에서의 혼란: 재미있으면서도 두렵다
욕 나오는 순간
총체적 혼돈을 피하는 방법
영역 리더십으로의 가속화는 재미있고 또한 두렵습니다
| 요약 |

제5장 지속 가능한 업종 리더십 성취
도전: 지속 가능성과 도약
초기 영역 뛰어넘기
업종 리더십을 향한 경로
중요한 질문: 가속화에서 지속 가능성으로 언제 전환합니까?
지속 가능성을 향한 변화
지속 가능성을 향한 전진: 문화와 사람의 변화
성공은 변화를 의미합니다: 변화는 힘들지만, 건강하게 만듭니다
| 요약 |

제6장 생각을 정리하면
성공의 열쇠: 회사가 변해야 하는 것을 예상해야 합니다
처음에는: 생존
그런 다음, 번창 단계로 전환
가끔은 정답이 없습니다
변화는 힘들지만, 건강하게 만듭니다
여정을 따라 축하하고, 즐기십시오!

실리콘밸리에는 “Pay It Forward”라는 특별한 기업가 정신이 있습니다. 기업가가 기업가를 돕고, 경쟁자가 경쟁자를 돕고, 동료가 동료를 도우며, 경험 많은 선배가 이제 갓 시작하는 후배에게 앞으로 당면할 어려움과 이에 대한 조언을 나누며, 그들이 성장하도록 도와주는, 우리말로 “받은 도움을 다음 사람에게 전수하는” 기업가 정신입니다.-〈책머리에〉 중에서“스타트업을 창업하려는 우리 젊은이들에게 쉽고, 실용적이고, 효율적이며, 미래까지 생각하게 하는 스타트업 창업 및 경영 지침서를 마련하여 읽게 해주었으면 하는 바람, 바로 이것이 이 책을 옮긴 이유이다. 그간 여러 관련 도서를 읽어보았으나, 이 책만큼 쉽게 읽을 수 있고, 스타트업 경영과 경영자에 대한 혜안을 가지고 준비된 책은 거의 없었다.” -〈옮기면서〉 중에서[책속으로]문제로부터 시작하는 것은 쉽고 명료한데, 실리콘밸리는 종종 거꾸로 기술을 우선시하여 시작하기도 합니다. “우리는 이 멋진 기술을 개발했습니다. 이것으로 무엇을 할 수 있을까요? 이제 우리 기술을 구매해 줄 대상을 찾아봅시다.” 드문 경우를 제외하고는, 이 “기술 우선” 접근 방식은 B2B 창업자에게 별 도움이 되지 않습니다. 중요한 문제나 비즈니스 요구를 해결하는 쪽으로는 결코 진화되기 어려운 그런 제품 개발에 창업자의 시간과 인생을 낭비하게 될 수도 있습니다. “기술 우선” 접근 방식으로 초기 자본조달에는 성공하더라도 영업 및 고객 유치에 실패하게 되면, 바로 다음에 이어져야 할 자본조달 기회가 증발하게 되고 회사는 망하게 됩니다. 〈1장 창업〉, p. 033공동창업자들이 스타트업을 함께하는 것은 결혼과 비슷합니다. 다만, 데이트를 많이 하지 않고 하는 결혼 말입니다. 문제는 안타깝게도 그들이 나중에야 서로 잘 어울리지 않는 것을 알고, 끔찍한 창업자 드라마를 써 내려간다는 것입니다. 그렇게 되면 직원들은 어느 편에든 서야 합니다. 조직의 결정 능력은 마비되고, 회사의 문화는 손상됩니다. 회사, 직원, 투자자에게도 부차적 피해를 주는 이혼과 같습니다. 창업자 드라마가 생기는 몇 가지 일반적 이유는 아래와 같습니다. 〈1장 창업〉, p. 045초기 스타트업의 경우 여러 시장진출 모델을 한꺼번에 가져가는 것은 좋지 않습니다. 왜냐하면 2개 이상의 모델을 동시에 가져가면서 반복성을 얻기가 처음에는 쉽지 않기 때문입니다. 따라서 스타트업은 작동하는 시장진출 모델 하나로 먼저 시작해야 합니다. 하지만 어떻게 모델을 결정합니까? 그 대답은 목표고객, 고객의 의사결정 과정, 제품유형, 가격대, 총마진, 온보딩 시간 등의 여러 사항에 따라 달라집니다. 가장 좋은 결정 방식은 초기 고객들에게 여러 실험을 해보고 어떤 모델이 가장 잘 동작하는지 알아내는 것입니다.시장진출 모델 선택에 참고할 만한 것으로 “레슬리의 나침반”을 추천합니다. 기고자인 마크 레슬리(Mark Leslie)는 베리타스 소프트웨어의 창업 CEO이자 회장이었습니다.〈3장 시장진출 최적화〉 pp. 089~090제품-시장 최적화를 해나가는 중간부터 시장진출 최적화를 생각해야 합니다. 왜냐하면 제품-시장 최적화 후반부에서 일어나는 고객과의 여러 상호작용이 시장진출 최적화에 대한 주요 단서를 제공하고, 이를 찾아나가는 데 도움을 주기 때문입니다.특히 제품-시장 최적화 후반기에 고객이 보이는 다음과 같은 행동에 주의를 기울여야 합니다. 무엇이 그들의 관심을 끄나요? 그들이 당신과 함께 시간을 보내는 이유는 무엇인가요? 어떤 고객이 약정하고, 어떤 고객이 약정하지 않는지요? 어떤 고객이 빨리 움 직이고, 어떤 고객이 느리게 움직이는지요? 고객이 구매하는 이유 는 무엇이고, 구매하지 않는 이유는 무엇인지요? 실제 구매 결정 을 내리는 사람은 누구인지요? 이런 긍정적 또는 부정적 데이터의 조합이 시장진출 최적화를 하는 데 매우 중요한 시장의 신호가 됩니다. 〈3장 시장진출 최적화〉 pp. 114-115시장진출 가속화 단계에서는 회사가 구인 시스템을 구축해야 합니다. 이것은 영업 시스템 구축과 유사합니다. 먼저 구인을 책임지는 리더가 필요합니다. 다음 “우리 회사에서 일하고 싶은 이유”에 대한 강렬한 메시지가 필요합니다. 또한 채용 관리자의 강력한 지원을 받아 구인 프로세스를 실행하는 구인전담 팀이 필요합니다. 구인 시스템을 제대로 구축하려면, 영업에서 영업 파이프라인을 추적하는 방식과 마찬가지로, 구인에 대해서도 구인 파이프라인과 채용을 추적하는 지표를 만들어야 합니다. 뛰어난 구인 담당자란 잠재 구직자에게 회사를 잘 팔 수 있는 사람입니다. 이는 우연이 아닙니다. 구인과 영업은 매우 유사한 프로세스입니다.공격적 채용은 녹록지 않습니다. 생존 단계에서 분기에 20명을 채용했다면, 번창을 위한 가속화 단계에서는 매달 또는 매주 20명을 채용해야 할지 모릅니다. 근본적 변화입니다. 과거의 인재 풀에서 더 이상 채용을 완료하기 힘듭니다.〈4장 영역 리더십을 향한 가속화〉, p. 156이제 다음 도전은, 빠르게 성장하는 영역 리더 수준을 뛰어넘어, 지속 가능한 업종 리더가 되는 것입니다. 이를 성취하는 기업은 대부분 새로 시장공개되는 기업으로, 업종 리더가 되기 위하여 많은 자본을 조달하여 성장을 가속화하고 인접 영역의 제품과 시장에 진출합니다. 지속 가능한 업종 리더가 되는 것은 또 다른 큰 도전이지만, 엄청난 주주가치를 창출하고 회사의 미션을 분명하게 보여줍니다. 영역 리더에서 업종 리더로 성공적으로 도약한 기업의 주목할 사례는 다음과 같습니다.〈5장 지속 가능한 업종 리더십 성취〉, p. 184

★★★★★ 제품 출시를 시작한 모든 비즈니스를 위한 훌륭한 책 “스타트업의 초기 단계를 위한 책은 많이 있지만 후반부로 진입한 스타트업에게 유용한 책은 거의 없다는 것을 알았다. 이 책은 그 점을 해결해주었다.” (아마존 독자 B.Ur)★★★★★ 모든 스타트업 창업자와 투자자, 그리고 구성원들의 필독서 “기업이 생존 모드에서 지속적인 성공으로 이동할 수 있도록 도와주는 예제와 논리적인 단계별 가이드가 포함되어 있다. 모든 창립자와 경영진이 참고할 수 있는 훌륭한 책이다.” (아마존 독자 Nk)12개 유니콘 기업의 초기 투자자와 실리콘밸리의 성공한 창업자가 함께 써내려간 새로운 스타트업 경영 지침서‘유니콘 기업’은 기업의 가치가 10억 달러(약 1조 1천억 원)이 넘는 스타트업을 말하는 용어다. 한마디로 ‘성장할 가능성이 아주 큰 스타트업’이라고 할 수 있다. 전 세계에는 현재 약 400여 개의 유니콘 기업이 있고, 2021년 기준 우리나라에서 유니콘 기업으로 분류된 기업은 6개, 그나마도 2018년에는 3개에 불과했다. 실리콘밸리의 벤처캐피털 스톰벤처스의 대표이자 이 책의 저자인 남태희 대표는 지금까지 12개의 유니콘 기업의 초기 투자자로 유명하다. 기업고객 대상 SaaS 기업 중 본격적으로 고객을 확보하기 시작한(product market fit 50%) 업체에 투자해 더 크게 성장시키는 데 특히 강점을 보인다. 해당 스타트업이 제공하는 제품(product)이 완전히 시장을 찾게 되면 기업가치가 크게 증가하기 때문이다. 여기서 중요한 것이 바로 시장 진출 전략인데, 그동안 마땅한 이름조차 없던 것을 이 책을 쓰면서 응용수학 전공을 살려 체계화하고 시장진출 최적화(go-to-market fit)라고 이름 붙였다. 밥 팅커는 B2B 스타트업 모바일아이언의 창업 CEO였다. 화이트보드 앞에 모인 세 사람으로 시작해 8년 만에 연매출 1억 5,000만 달러(약 1,800억 원) 이상, 기업 거래처 12,000곳 이상, 직원 1,000명에 이르는 회사로 일구었다. 밥은 에어스페이스의 기업 매출을 0에서 8,000만 달러까지 가파르게 성장시킨 경영자이기도 하다. 하지만 실적과 관계없이 창업한 회사에서 역할을 다하자 경영에서 물러나야 했던 적도 있다. 그는 기업 문화는 창업자에 의해 결정되기 마련이라고 하면서 직원이 20명을 넘어설 때쯤이면 이미 기업 문화가 정해져버린다는 것을 알아야 한다고 말한다. 이런 경험을 바탕으로 밥 팅커는 이 책에서 조직 문화와 채용, 창업자 리더십에 대한 조언을 맡았다. 생존만을 목표로 창업을 시작한 이들은 없겠지만...당신의 스타트업은 ‘시장진출 최적화’가 되어 있습니까?남태희, 밥 팅커 두 사람은 이 책의 핵심을 B2B 스타트업이 실수를 저지르기 쉬운 ‘시장 진출 전략’을 체계화한 점에 있다고 설명했다. 두 저자는 스타트업들이 흔히 개발 중인 제품과 시장이 얼마나 궁합이 맞는지를 보는 제품-시장 최적화(Product-Market Fit)를 중시하는 경향이 있지만, 사실 그것보다는 제품을 완성한 뒤 시장에 진입하는 전략, 즉 시장진출 최적화(Go-to-Market Fit)가 더 중요하다고 지적한다. 이 과정이 제대로 이루어져야만 생존 전투를 마치고 비로소 번창으로 넘어갈 수 있다는 것이다. B2B 스타트업이 흔히들 하는 실수가 ‘우리 제품이 시장에 맞다’ ‘제품이 뛰어나다’는 전략만 강조하는 것이다. B2C 기업은 소비 트렌드를 파악한 다음 이를 가속화하면 살아남을 수 있다. 그런데 B2B 영역에서는 트렌드라는 것이 없고, 제품을 사용하는 기간이 매우 길기 때문에 기업구매자는 개인보다 훨씬 신중하다. 따라서 B2B 기업은 B2C 기업보다 더 체계적이어야 하며 이들의 시장진출은 훨씬 더 복잡하다. 즉, B2B 스타트업은 시장진출에 적합한 제품을 개발하는 것 외에도 고객이 제품을 처음 보는 순간 구매해야 하는 ‘이유’를 알 수 있도록 길을 제시해야 한다.이러한 목적의 시장진출 최적화란 마치 서퍼가 마주 오는 파도에 올라타는 방법과 같다. 저자는 스타트업들을 해변의 서퍼에 비유하며 스타트업이 성장 궤도에 올라타는 것은 좋은 파도를 잡아탄 서퍼에 비유할 수 있다고 설명한다. 이 책에서는 파도를 타는 것에 비유해 1. 시장진출 모델 결정하기 2. 반복가능한 시장진출 플레이북 만들기 3. 시급한 물결에 올라타기의 시장진출을 위한 3가지 핵심 단계를 집중적으로 분석하고, 이에 맞는 ‘시장진출 최적화’ 과정을 각 단계에 따라 실제 기업가들의 인터뷰, 시장진출에 성공한 회사들의 플레이북과 함께 제시하고 있다.생존 단계를 벗어나 번창하는 스타트업의 특징-적절한 시기에 변화를 대비하고 다음 단계를 바라본다 B2B 스타트업은 훨씬 더 많은 시간을 “생존 단계”에서 보낸다. 그러다 어느 시점에서 실력과 운이 만나서 비즈니스가 가속화되면 더 이상 생존(“어떻게 살아남을까?”)이 아니라, 번창(“어떻게 승리해 나갈까?”)을 생각해야 한다. 이런 변화를 제대로 해내면 B2B 스타트업은 중요한 비즈니스 영역을 차지하며, 막대한 가치를 창출한다. 반대로 그러지 못하면, 예를 들어 진화하지 못하거나 변화하지 못하거나 번창으로의 전환에 실패하면, 그 스타트업은 존재도 없이 사라진다. 이것이 생존에서 번창으로 나아가는 기업의 여정이다.저자는 “명확한 시장 접근 채널(직접 판매, 채널, 온라인, 프리미엄 등)을 확보해야 하고, 둘째로 ‘플레이북’을 만들고 이를 철저하게 실천해야 한다”고 설명한다. 이때 주의점은 구성원들의 초점을 맞추고 업무에 정렬시키는 일이다. 창업자, CEO는 거래를 성사시키려고 행동하지만 직원들은 그렇지 않다. 그들에게 명확한 지침을 위해 영업사원이나 마케터가 거래 단계마다 무엇을 하고 어떤 방식으로 일하게 하는지 각본을 만들어야 한다. 또한 그러기 위해서 영업·마케팅팀이 거래를 성사시키려면 회사의 나머지 조직이 무엇을 해야 하는가도 명확히 해야 한다. 이를 실천하면 본격적 성장 단계로 진입할 수 있다. 이 책에서 여러 스타트업의 예시와 함께 체계적이고 상세하게 제시된 시장진출 플레이북은 회사가 고객을 찾고, 이기고, 진입하는 방법을 단계적으로 설명한다. 마케팅, 판매 활동을 위한 청사진이고 회사 전체가 승리하기 위한 강력한 도구가 될 것이다. 스타트업과 창업자가 고민해야 할 것들ㆍ 스타트업 구축에 필요한 여러 구성요소를 어떻게 조합할 것인가?ㆍ 한 단계 성취 후 그다음 단계에서 해야 할 일은 무엇인가?ㆍ 힘들게 배울 내용은 무엇이며, 성장하면서 버릴 내용은 무엇인가?ㆍ 어려운 상황에서 효과가 있거나 없었던 노력의 상흔들은 어떤 것이 있는가?ㆍ 남이 하고 있는 것들 중에서 미리 알았더라면 좋았을 것이 있다면 무엇인가? 그밖의 시시때때로 경험을 듬뿍 녹여낸 두 저자의 조언들이 생존을 넘어 번창하는 건강한 스타트업을 만들기 위해 고민하고 있는 창업자와 스타트업 구성원들뿐 아니라, 변화무쌍한 시장을 사로잡는 법을 고민하는 경영자와 투자자들에게 전에 없던 영감을 던져줄 새로운 길잡이가 될 것이다.