세계 0.1%에게만 허락된 특권 하버드경영대학원의 전설적 전략 강의

세계 0.1%에게만 허락된 특권, 하버드경영대학원의 전설적 전략 강의 『당신은 전략가입니까』. 최고의 전략가로 이끄는 8개의 결정적 질문을 통해 전략의 실체를 밝힌다. 수십 년간 간과되어온 전략 결정 과정의 중요한 요소, 즉 가장 중요한 문제들을 처리해야 하는 리더를 본래의 ‘전략가’로 되돌려 놓도록 안내한다.

추천의 글 : 변화된 경영환경, 당신은 전략가가 되어야 한다
저자의 글 : 하버드경영대학원 최고의 전략강의에 당신을 초대합니다

제1강 수업의 시작
지금 우리에게 필요한 리더십은 무엇인가?
세계 35개국에서 모여든 경영자들
이 수업에서 당신이 얻을 수 있는 것
하버드의 전략 강의는 어떻게 진행되는가
당신이 가진 전략의 실체
리더십과 전략은 불가분의 관계에 있다

제2강 전략적 사고능력 테스트
당신은 전략가인가?
내가 만약 매스코의 최고경영자라면?
전략적 사고 1 : 먼저 ‘기업’을 생각하라
전략적 사고 2 : ‘업계’를 분석하라
위기 앞에서 Yes를 외치는 사람들
기회인가 경고인가, 역사가 말해주는 현실

제3강 패망의 분석
실패했다면 그 이유는 무엇인가?
첫번째 단서, 슈퍼-경영자의 신화
두번째 단서, 치명적 경제요인
바꿀 수 있는 것과 바꿀 수 없는 것
매스코가 빠진 함정의 실체
전략가가 알아야 할 세 가지 교훈

제4강 성공의 절대요건
당신은 어떤 목적을 갖고 있는가?
매스코의 실패, 이케아의 성공
영민한 전략가가 선택한 길
저가 전략을 넘어 무엇이 그를 성공으로 이끌었나
우리는 남다른 ‘목적’을 갖고 있다
훌륭한 목적이 부르는 네 가지 결과

제5강 가치창출 시스템의 역할
목적을 어떻게 현실로 바꿀 것인가?
무너진 업계의 전설
승부사 도메니코 드 솔레의 전략
‘목적’을 바꿔 다시 태어나다
왜 성공하고, 왜 실패했는가
구찌의 결정적 교훈 : 전략과 실행의 이분법

제6강 본격적으로 전략 수립하기
그렇다면 당신의 전략은 무엇인가?
이제 스스로를 분석하라
더 분명하게, 더 정확하게, 더 상세하게
브라이톤의 특별한 가치창출 시스템
전략바퀴로 한눈에 파악하기
승패의 명확한 기준을 갖고 있는가
강력한 전략 선언서로 말하라
진실이 드러났을 때 당신이 취할 것과 버릴 것

제7강 전략의 역동적 진화
전략가의 역할은 어디까지인가?
전략은 끊임없이 변화하고 진화한다
전략에 관한 가장 역동적인 스토리, 애플
경쟁 환경을 읽지 못한 그들의 오만
창조적 파괴의 힘으로 도약하다
지속 가능한 경쟁우위는 존재하는가
스티브 잡스가 아니라도 누구나 전략가가 될 수 있다

제8강 완벽한 전략가가 되는 법
전략가로 성공하기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?
새로운 가르침에 관대하라
물살을 거슬러 헤엄치는 활동가로 살라
모든 것을 바꾸겠다는 각오
팀원과의 커뮤니케이션 속에 답이 있다
전략은 과제가 아닌 생활이다

특별부록 : 리더들이 가장 궁금해하는 몇 가지 질문
전략가를 꿈꾸는 리더들에게 추천하는 책

저자의 당부
감사의 글
Endnote

당신은 전략가입니까? 이는 기업의 리더라면 반드시 답해야 하는 질문이다. 전략은 모든 기업에게 근본적으로 중요하기 때문이다. 당신과 직원들이 아무리 열심히 일해도, 기업문화가 아무리 훌륭해도, 회사 제품이 아무리 좋아도, 당신의 동기가 아무리 고상해도 기업의 전략을 제대로 세우지 못하면 당신이 하는 모든 일은 위험하다. p.34본격적으로 당신의 전략적 사고능력을 테스트하는 시간. 지금부터 당신은 미국에서 가정생활용품으로 최고의 성공을 거둔 매스코코퍼레이션의 최고경영자가 되어 대단히 중요한 사업적 결정을 내려야 한다. 지난 성공은 대단히 화려했고, 눈앞에 펼쳐진 시장은 스릴을 자극하는 도전이자 기회로 보인다. 과연 그럴까? 당신이라면 어떤 선택을 내리겠는가? p.38매스코에게 가구산업 진출의 순간은 결정적인 순간이었다. 하지만 긍정적인 순간은 아니었다. 수십 년에 걸쳐 쌓아온 유산이 산산이 부서지면서 “명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만 그것을 무너뜨리는 데는 5분이 걸린다.”는 워렌 버핏의 유명한 격언을 확인시켜주었다. 이 모든 것이 전략가가 단 한 번의 결정을 잘못 내렸기 때문이었다. 당신은 매스코가 실패한 이유가 무엇이라 생각하는가? p.57매스코 사례를 가르칠 때마다 수강생들은 똑같이 기대에 부푼 생각을 한다. 그들은 모두 경험이 많기 때문에 처음 가구산업을 분석하면서 그 산업이 얼마나 매력적이지 않은지를 알아차린다. 하지만 매스코가 취해야 할 조치에 대해 결정을 내리는 시간이 되면 모든 문제를 기회로 해석한다. 혼란, 경기순환성, 분열이라고? 좋았어! 지배기업이 없고 브랜드 인지도가 낮다고? 훌륭해! 상품이 덩치가 크고 고가여서 공급망 관리가 어렵고 상품이 너무 다양하다고? 대단해! 겉으로는 매스코의 자원과 무용으로 극복하지 못하거나 자신에게 유리하게 만들지 못할 것은 없어 보였다. 슈퍼-경영자의 신화가 맹위를 떨치고 있는 것이다. p.75그렇다면 이중 이케아의 특별한 점은 무엇일까? 저가? 디자인? 플랫팩? 스웨덴식 미트볼? 물론 정답은 ‘모두’이다. 물론 저가가 아니면 다른 어떤 것도 효과를 거두지 못하기 때문에 저가란 점이 가장 중요하긴 하지만, 다른 모든 요인이 이를 뒷받침할 뿐 아니라 이케아만의 독특한 매력을 더해준다.
이 시점에서 당신은 다른 많은 경영자들처럼 이렇게 느낄지도 모른다. “그래, 우린 해냈어. 우리가 이 사례를 해결했어. 이제 정답을 알았으니까 다른 주제로 넘어갈 때야.” 그럴지도 모른다. 하지만 여기서 진짜 교훈은 무엇일까? 당신은 당신 기업에 무엇을 적용할 것인가? 저가에 몇 가지 독특한 특징이 더해지면 성공의 조합이 된다는 것일까? p.91브라이톤의 전략을 정의하는 일을 시작하면서 ‘고객이 누구인가’라는 질문이 중요해졌다. ‘여자친구 마케팅’에서 본인에게 어울리는 상품을 잘 건져서 친구들에게 그 횡재한 물건을 보여주는 여성 최종 소비자가 고객인가? 아니면 대부분이 가족 소유로 브라이톤의 액세서리를 판매하는 부티크 매장 주인들인가? 아니면 부티크 매장과 브라이톤 직영 매장의 판매사원인가? 그도 아니면 그 모든 매장을 방문하는 100명 정도의 헌신적인 판매 대리인인가? 고객을 규정하는 일은 대단히 중요하다. 당신이 브라이톤사의 리더라면 누구를 고객으로 설정하겠는가? p.174지금쯤 당신은 이렇게 생각하고 있을지도 모른다. ‘그래, 나도 전략이 역동적이어야 한다는 사실은 이해했어. 그리고 애플이 전략상의 성공작이라는 사실도 인정해. 하지만 솔직하게 말해보자고. 그는 스티브 잡스지만, 나는 아니야. 그리고 내 회사도 애플이 아니라고.’ 물론 당신 생각은 맞다. 잡스는 오직 한 명밖에 없었다. 하지만 그의 성공 스토리를 살펴보면, 그가 타고난 전략가는 아니라는 사실을 알 수 있다. 그는 엄청난 실수를 저질렀고, 한 기업을 몰락의 지경까지 끌고 갔고, 본인도 다른 회사에서 쫓겨나기까지 했다. 다른 사람들과 똑같이 그도 전략가가 되는 법을 배워야 했다. p.248

★ 2013 위클리비즈‘올해의 비즈니스북’ 1위 ★
☆☆☆ 2013 삼성SERI CEO 추천도서 ☆☆☆
☆☆☆ 2013 KT경제경영연구소 추천도서 ☆☆☆ 신시아 A. 몽고메리 교수의 스페셜 해외아티클,
맥킨지 보고서 및 Strategy+Business 리포트 수록!
세계 기업전략의 현황과 향후 대안적 방향안 제시한
《당신은 전략가입니까》 특별증보판 출간!“하버드 최고의 전략 강의를 한 권의 책으로 만난다!”
전세계 0.1% 글로벌 리더에게만 허락된 하버드 최고의 전략 강의를 한 권의 책으로 엮었다. “당신은 전략가입니까?”라는 다소 충격적이고 당황스런 질문으로 시작되는 이 수업은, 100년의 경영역사 속에 살아 숨쉬는 케이스 스터디, 당신을 최고의 전략가로 이끄는 8개의 결정적 질문, 꼬리처럼 물고 늘어지는 질의응답식 압박을 통해 서서히 전략의 실체를 드러냄으로써 강의 종반부에는 짜릿한 지적 사고의 전환을 경험하게 만든다.
매해 3주간, 총 3년 동안 진행되는 이 장기 프로젝트의 참가자들은 수업에서 얻은 아이디어와 전략을 자신의 경영현장에 직접 도입하고, 그 결과를 바탕으로 전략을 수정하거나 다시금 새로운 전략을 창출해가는 과정을 반복하는데, 이를 통해 리더들은 스스로 분석하고 평가하고 창출하고 대응할 줄 아는 진짜 전략가로 성장하게 된다.
이에 참가자들은 마지막 강의에 이르러서는 “전략과 리더십에 대한 기존 관념이 완전히 리셋되었다!” “급변하는 오늘의 시대에 가장 적합한, 살아있는 전략수업이다!”라는 극찬을 아끼지 않는다.
경영컨설턴트나 전문업체에 한 해 전략을 맡겨놓고 손을 놓아서는 시시때때로의 변화에 기민하게 대처하는 것이 불가능한 현실. 신시아 몽고메리 교수는 “앞으로 미래는 죽은 전문가나 관리자가 아닌 ‘살아있는 전략가’의 존재 여부로 그 성패가 판가름날 것.”이라 조언하며, 이 책을 통해 리더 스스로가 진정한 전략가로 탈바꿈될 수 있음을 약속한다.
여기에 더해, 이번 [특별증보판]에는 최신 기업전략의 현황과 문제점, 향후 대안적 방향에 대한 심도 있는 고찰을 담은, 신시아 A. 몽고메리 교수의 맥킨지 보고서 및 Strategy+Business 리포터를 수록해 국내 독자들에게 의미있는 나침반을 제공하고 있다. 이 책에 보내는 찬사하버드경영대학원에 다닐 수 있는 사람은 많지 않다. 더욱이 신시아 몽고메리 교수의 강의를 들을 수 있는 특권을 가진 사람은 더욱 적다. 그렇기에 이 책을 통해 몽고메리의 수업이 주는 엄청난 영향력을 경험할 수 있다는 것은 대단한 축복이다.
- 미시 파크(Missy Park), 타이틀 나인(Title Nine) 설립자이자 최고경영자신시아 몽고메리는 그의 탁월한 수업을 통해 우리 내면 안에 잠재한 전략가를 끄집어낸다. 전략을 실행하는 사람이라면 누구나 이 책을 통해 자신과 주변 세상을 재창조해갈 수 있을 것이다.
- 아쇼크 바수데반(Ashok Vasudevan), 테이스티 바이트(Tasty Bite) 공동설립자이자 최고경영자이 책은 당신에게 기업의 전략을 만들고 지속적으로 관리하여 그 전략의 주인이 되라고 말한다. 기분 좋은 깨달음이자 자극이었다. 이 책을 읽는 내내 정말로 즐거웠고, 그녀에게 진심으로 감사한다.
- 톰 클락(Dr. Tom Clarke), 나이키(Nike) NBVs 대표이 책은 기업의 리더가 최고전략가로서 해야 할 임무를 다해야 한다고 주장한다. 동시에 전략이 기업이 하는 일과 기업의 미래를 빚어내는 사람들의 삶에 의미를 부여할 수 있는 방법을 분명하게 제시한다.
- 월터 키켈 3세(Walter Kiechel III), 《전략의 제왕들(Lords of Strategy)》 저자신시아 몽고메리는 모든 경쟁요인을 극복할 수 있다는 슈퍼 경영자의 신화는 틀렸다고 말한다. 대신 조직과 그 조직을 이끌어가는 리더에게 딱 맞는 성공 전략을 개발할 수 있는 명확한 로드맵을 처방한다.
- 크레이기 질드얀(Craigie Zildjian), 아베디스 질드얀(Avedis Zildjian Company) 최고경영자뜨는 해 지는 해,
이젠 누구도 예측할 수 없다
“지금이 진짜 위기다. 글로벌 일류기업이 무너지는 상황에서 삼성도 어떻게 될지 모른다. 10년 안에 삼성이 대표하는 사업과 제품이 대부분 사라질 수 있다.”
2년 전, 무한 성장대로를 달리던 삼성 이건희 회장이 강력한 위기론을 내세웠을 때만 해도 이 같은 발언은 삼성의 지나친 겸손, 어쩌면 의도된 방어적 기제가 아닌가 하는 조심스런 추측마저 언급된 적이 있다.
하지만 2013년, 국경과 업종을 불문한 위기, 예고된 장기침체… 모든 경제 리포터와 컨설턴트들이 베낀 듯 일관되게 한 목소리로 외치는 위기론은 단순한 으름장이나 위협으로 들리지 않는다. 북미TV 시장이 삼성과 LG로 대체되고, 절대강자로 군림하던 노키아, 도요타가 침체일로를 걷고 있으며, 심지어는 애플마저 잡스 이후 전략의 부재로 암운이 점쳐지는, 이 변화무쌍한 현실을 우리 눈과 귀로 직접 보고 들은 까닭이다. 예측불허의 코코넛 위기,
우리에겐 살아있는 전략가가 필요하다
이렇듯 정치경제적 불확실성 증대로 인한 코코넛 위기(머리 위에서 언제 위험이 떨어질지 모르는)에서는 거대하고 고정된 마스터플랜보다는 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 비상계획이 중요해졌다. 그 말은 이젠 경영컨설턴트나 전문업체에게 전략 플랜을 맡겨놓은 채 손을 놓고 있어서는 시시때때로의 변화에 기민하게 대응하는 것이 불가능함을 말한다.
이에 하버드경영대학원 최고의 전략 강의로 이름난 신시아 몽고메리 교수는 “앞으로의 성패는 죽은 리더가 아닌, 살아있는 전략가에 의해 결정될 것이며, 따라서 기업을 진두지휘할 리더가 스스로 항해를 지휘할 수 있는 전략가가 되어야 한다.”고 강조한다.
몽고메리 교수는 전략의 개념이 바뀌어야 한다고 단언한다. 현장을 떠난 이론, 이른바 전략 전문가에게 아웃소싱되어 운영의 주체와 전략이 분리된 현실을 개탄하며 이제는 정말로 리더 스스로가 전략을 구축하고 운영하고 실행하는 ‘전략가’가 되어야 한다고 말한다.따라잡기식 경제성장에 몰입해온 한국에는
전략가형 리더가 없다
신시아 몽고메리 교수가 언급한 전략가형 리더의 부재는 한국에서 더욱 심각하다. 최근까지 한국 기업들은 사실상 기업전략의 필요성이 절실하지 않았던 것이 사실이다. 일본 등의 선진기업을 따라가며 시장과 덩치를 키우는 것이 기업의 목표였고, 1990년대 말 IMF 위기 이후 리스크에 대한 고려를 기존의 전략 기조에 더하는 정도에 만족했을 뿐이다. 그 당연한 결과로 한국의 대기업들 중 상당수가 아직도 전략 기획 부서를 갖고 있지 않으며, 전략가로 키워진 최고경영자들 또한 매우 적은 것이 현실이다.
불황과 위기의 돌파구로 너나할 것 없이 신성장동력을 갈급하지만 단 한 번의 잘못된 결정으로 대마불사마저 무너지는 현실을 볼 때 리더 스스로가 전략가가 되어야 함이 더욱 절실하다. 리더를 관리자가 아닌 전략가로 변모시키는
신시아 몽고메리 교수의 혁명적 프로그램
이 책은 최고경영자를 다시 전략 수립과 실행의 주체로 만들고자 하는 하버드경영대학원의 시도를 엮은 것이다. 몽고메리 교수는 지난 수년간 EOP[Entrepreneur(기업가), Owner(기업 소유주), President(사장)] 프로그램을 진행하면서 전세계 비즈니스 현장의 문제, 경영 리더들이 겪는 어려움을 뼈저리게 체험하고 공감했다고 한다. 이에 오늘날 경영자가 갖고 있는 한계를 겸허한 반성 속에서 인정하며, 기업의 리더를 다시 전략 수립과 실행의 주체로 만들고자 했고 그 생생한 수업 과정을 책으로 엮어냈다.
책 속에서 총 8강으로 진행되는 수업은 실제 기업의 생생한 케이스 중심으로 펼쳐진다. 이 수업의 참가자가, 그리고 이 책을 읽는 독자 스스로가 그 기업의 리더가 되어 기업의 생사를 가르는 중요한 문제를 결정하고, 분석하고, 그 결과를 평가하는 체험을 하게 되는데 그 과정에서 전략가의 눈과 마인드와 도구를 자연스럽게 습득하게 된다. 하나, 전세계 0.1% 리더에게만 허락된 아주 특별한 수업
“당신은 전략가입니까?” 다소 충격적이고 당황스런 질문으로 시작하는 신시아 몽고메리 교수의 전략 수업은 전세계 35개국에서 모여든 164명의 글로벌 리더, 경력 합산 2922년의 최고 베테랑들에게만 허락된 아주 특별한 수업이다. 각국에서 모여든, 소수정예의 리더들이 가족과도 격리된 채 매해 3주간, 총 3년간 진행하는 대단한 장기 프로젝트이다. 몽고메리 교수는 100년의 경영 역사를 꿰뚫어낸 뒤 철저하게 현실을 바탕으로 한 새로운 전략을 추출해내고, 이를 수업 참가자들이 각각의 비즈니스 현장에 적용하고 변형하고 또한 진화시키게 자극함으로써 리더 스스로 전략가로 성장할 수 있게끔 유도한다. 둘, 끝없는 질의응답을 통해 스스로 답을 찾게 만드는 독특한 교습법
신시아 몽고메리의 교습법은 하버드 내에서도 독특한 것으로 유명하다. 살아숨쉬는 케이스 스터디를 중심으로 하는 것은 물론이고 리더를 최고의 전략가로 이끄는 8개의 결정적 질문을 던져 스스로 사고하고 분석하고 평가하게 만든다. 또한 정답을 던져주지 않고, 꼬리처럼 물고 늘어지는 질의응답식 압박을 통해 전략의 실체를 서서히 드러냄으로써 매 강의 종반부에는 짜릿한 지적 사고의 전환을 경험하게 만든다. 셋, 질문 하나, 대답 하나까지 수업 과정을 그대로 녹여낸 생생한 현장감
묻고 생각하고 토론하고 다시 논의하고 해답을 찾는 그 흥미로운 전 과정을 질문 하나, 대답 하나까지 있는 그대로 녹여냄으로써 이 책을 읽는 독자들 또한 수업에 직접 참여하는 듯한 생생한 현장감을 맛보게 한다. 세계적인 리더들의 치열한 토론, 허를 찌르는 질문과 대답, 탄식과 환호성이 교차하는, 그 뜨거운 수업 현장에 함께한다면 독자들 또한 시대가 원하는 진정한 전략가로 거듭날 수 있을 것이다. 책속으로 추가어느 최고경영자는 자신의 경험을 이렇게 설명한 적이 있다. “나는 우리 회사와 직원들을 사랑합니다. 그리고 도전을 사랑하고 다른 사람들이 우리 제품으로부터 많은 이익을 얻는다는 사실이 기쁩니다. 그래도 나는 몇 년 뒤에 우리가 새로운 방향으로 향할 것을 알고 있습니다. 그리고 그것은 회사의 일부를 매각하는 것을 의미할 수도 있습니다. 시장의 경쟁이 너무 심해져서 과거만큼 마진이 남지 않으니까요.”
그는 이 사실을 인정하면서 움찔했다. 그런 다음 그는 목소리를 낮추고 놀라운 사실을 덧붙였다.
“하지만 근본적으로 우리를 끊임없이 새롭게 하고 계속 나아가게 하는 것은 이런 변화입니다. 이런 변화가 고통스러울 수도 있지만, 나는 장기적으로 변신하지 않는 기업은 경영하고 싶지 않습니다.”
p.331S+B: 분석적 접근방식의 한계를 직접 깨달은 때는 언제인가?
몽고메리: 최고경영자 수업을 통해 많은 것을 깨달았다. 전략을 이용하여 각자의 기업에서 강력한 변화를 이끌어낼 수 있는 관리자들과의 수업이 도움이 됐다. 밤늦게까지 수많은 대화를 나누면서 그들이 직면한 문제와 그들의 열망에 대해 많은 것을 알게 되었고, 아무도 앞으로 나서지 않는 기업에 무슨 일이 일어났는지를 알 수 있었다. 실존주의 철학자 장 폴 사르트르는 ‘선택의 용기’에 대해 말하면서 선택이 단순히 지능과 관련된 것이 아니라 용기가 필요한 문제임을 알고 있었다.
전략을 다룬 책들은 그런 문제를 언급하지 않는다. 또한 다른 사람들을 어떻게 참여시킬지, 선택을 내리는 책임자로서 어떻게 행동해야 할지도 거의 언급하지 않는다. p.347