구성원들의 마음을 움직여 성과로 이끄는 조직문화 큐레이션

‘진정한 조직문화’란 무엇이고 어떻게 구축할 것인가에 대한 최적의 솔루션 ‘조직문화에 대해 알고 있다’고 착각하고 있었던 것은 아닌지 깨닫게 된다

‘조직문화가 무엇이고, 효과적인 조직문화를 어떻게 구축할 수 있을까?’ 이에 대한 의문을 풀기 위해 저자들은 오랜 탐구의 시간을 보냈다. 그런데 그 과정에서 ‘조직문화에 대해 확실하게 인지하는 사람이 많지 않다’는 것을 알게 되었다. 많은 리더와 조직문화 담당자는 좋은 아니 적어도 조직에 적합한 조직문화를 만들기 위해 백화점에서 신상 찾듯 새로운 사례와 제도를 찾는다. 그렇게 해서 찾아낸 타사의 좋은 제도나 이벤트를 보고는 감동하여 리더와 구성원들에게 이를 소개하고 설득하여 적용한다. 하지만 조직문화에 대한 바른 이해가 없는 상태에서 한다면 이런 노력은 이내 수포로 돌아가고 만다. 제도나 이벤트는 단지 수단일 뿐인데 이것이 전부가 되어 조직의 가치나 미션, 비전, 경영철학과는 무관한 상태로 조직문화를 회사의 홍보거리 정도로 쓰고 마는 경우를 보게 된다. 정말 안타까운 일이다. 이 책은 ‘제대로 된 조직문화 구축을 위해 조직문화란 무엇이고 어떻게 구축할 수 있는지’ 고민하는 리더와 조직문화 담당자의 노력을 가치 있게 만들어 주기 위해 필자들이 의기투합하여 집필하였다.

추천사 *004
프롤로그 | ‘진정한 조직문화’란 무엇이고 어떻게 구축할 것인가 ... 008

Part 01 조직문화 점검하기
조직문화를 제대로 만들지 못하는 5가지 유형
Chapter 1 [철학의 혼선] 조직은 어디를 향해 가는가? ... 018
조직이 존재하는 이유(Mission)를 구성원들과 함께 공유하기 ... 019
업(業)의 개념 이해와 명확한 방향성이 가진 힘 활용하기 ... 026
핵심 가치(Core Value) 활용을 통한 일하는 재미 올리기 ... 032
Chapter 2 [제도의 오용] 제도는 누구를 위한 것인가? ... 039
제도가 조직에 적합한지 알아보기 ... 040
제도의 취지가 제대로 살아있는지 살펴보기 ... 048
제도를 통하여 조직 활성화 방안 찾기...056
Chapter 3 [리더의 무능] 리더가 제 역할을 하고 있는가? ... 062
조직문화는 리더의 관심 없이는 어렵다 ... 063
리더의 본심과 언행이 조직문화에 미치는 영향 ... 067
때로는 너무도 가혹한 리더의 역할 ... 073
Chapter 4 [직원의 무지] 구성원들이 조직을 이해하고 있는가?
‘너희들이 조직문화를 알아?’ ... 080
조직에는 왜 인성 무식자, 조직 무식자가 꼭 있지 ... 081
조직문화 무식자도 조직문화는 잘 안다고 한다 ... 092
조직의 모습을 비추는 거울 하나 정도는 가지자 ... 097
조직문화를 진단해 볼 수 있는 도구 3가지 ... 101
Chapter 5 [관리의 부재] 조직문화를 방치하고 있는가? ... 105
조직문화의 원인 분석을 잘하지 못했을 때의 문제점 ... 106
조직문화는 원인 분석이 중요하다 ... 113
역사문화와 달리 조직문화는 관리가 중요하다 ... 117
조직문화는 결국 일하는 방식이다 ... 122

Part 02 조직문화 설계하기
알아두면 유용한 조직문화 구축방법
Chapter 1 우리 조직문화의 수준 알아보기 ... 128
1단계: 조직문화에 대한 인식 ... 129
2~3단계: 조직문화 제도화와 시스템 장착과 조직화 ... 133
4~5단계: 조직문화 확산 및 실천 그리고 조직문화 선도 ... 138
Chapter 2 우리 조직에 적합한 조직문화 만들기 ... 141
간편하고 이해하기 쉬운 조직유형 분류법 ... 142
조직문화 설계와 가치 체계 정렬 ... 147
설계에 따른 제도와 시스템 구축 및 실행력 향상 ... 151
Chapter 3 벤치마킹을 통한 단위부서 조직문화 만들기 ... 155
벤치마킹 능력이 조직의 경쟁력 ... 156
조직문화 벤치마킹을 위한 12가지 팁 ... 159
단위 부서 조직문화 만들기 4단계 ... 166
Chapter 4 긍정적인 조직문화 만들기 ... 170
최고 경영자가 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 ... 171
부서장이 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 ... 176
조직문화 담당자가 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 ... 180
구성원들이 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 ... 184
제도적으로 해야 할 것과 해서는 안 되는 것 ... 188
Part 03 개선 방향 고민하기
조직문화 개선을 위한 기본 아젠다
Chapter 1 리더십: 리더십으로 조직문화 꽃피우기 ... 192
리더가 하는 일이 단지 성과 달성뿐이라면 ... 193
리더십교육 이제는 이렇게 바꿔볼 필요 있어 ... 197
Chapter 2 회의법: 회의 성공이 경영의 성공 ... 200
리더가 기본적으로 가져야 할 능력 회의 주재력 ... 201
회의 끝이 회의 주재자의 결론 도출로만 끝나서야 ... 204
Chapter 3 회식과 휴가: 회식과 휴가의 목적 달성 ... 207
회식을 악용하고 있는 것은 아닌가 ... 208
휴가의 자유로운 사용여부가 조직문화의 수준 ... 212
Chapter 4 교육과 멘토링: 조직문화 교육과 멘토링으로 구축 ... 216
교육의 시작은 일하는 자세와 태도 그리고 조직문화 ... 217
멘토링을 성공적으로 실행하는 법 ... 221
Chapter 5 건강관리와 가족친화: 조직문화는 건강관리와 가족친화로 시작 ... 226
건강한 조직문화는 구성원의 건강관리에서 시작 ... 227
무엇이 진정한 가족친화 경영인가 ... 231
가족친화 조직이 국가적 영웅이 되는 시대적 요구 ... 235
Chapter 6 격려/칭찬 및 불평불만 관리: 진짜로 필요한 이유 ... 239
축하와 격려는 진심이 살아야 한다 ... 240
불평불만이야말로 세심한 관리 포인트 ... 245

Part 04 사회 이슈 속 조직문화
왜 지금 우리는 조직문화에 주목해야 하는가
Chapter 1 우리나라의 조직문화, 그 현재와 미래 전망 ... 252
국가문화가 조직문화의 기본 바탕 ... 253
대한민국 현대사가 조직문화에 미친 5가지 영향 ... 258
밀레니얼 세대와 함께 달성해야 할 조직의 미션 ... 278
Chapter 2 수평적 조직으로의 전환이 어려운 이유 ... 282
현실의 수직적 구조 vs. 이상향 수평적 구조 ... 283
수직적 구조를 망치는 무능한 관리자 유형 3가지 ... 287
수직적 구조의 핵심 성공 요인 ... 290
수평적 조직 구축의 실패 요인 ... 293
Chapter 3 주인의식의 진정한 의미 ... 298
주인의식이라는 말에는 정작 주인이 없다 ... 299
구성원 각자가 자신의 삶에 주인 되기 ... 303
Chapter 4 제대로 말하지 않고 올바르게 알아듣길 바라는가 ... 307
개떡같이 말하면 당연히 개떡 밖에 안 된다 ... 308
제대로 커뮤니케이션을 하는 법을 알고 있는가 ... 311
‘말보다 글이 강하다’는 것을 증명한 사례 ... 314
일론 머스크가 본인의 승인을 요구한 것은? ... 317
Chapter 5 조직폭발의 전조증상 파악하는 법 ... 320
자살, 태움 등 심상치 않은 전조증상 및 집단행동을 무시하면 안 되는 이유 ... 321
전조증상을 만든 3가지 요소와 각 조직의 비등점 ... 326
선진국은 어떻게 조직 내 괴롭힘을 관리하는가 ... 334
Chapter 6 워라밸이 우리에게 주는 진정한 의미 ... 339
워라밸의 속뜻을 아십니까? ... 340
시간의 패러다임을 바꾸어야 하는 진짜 이유 ... 344
워라밸이 혁신을 전제로 해야 하는 까닭 ... 347
Chapter 7 조직문화는 구성원의 수준과 조직의 품격 ... 352
품격 있는 조직의 기준 3가지 ... 353
보이지 않는 것도 잘 만드는 조직을 지향하자 ... 357
에필로그 | 조직문화를 대하는 우리의 자세 ... 360

업의 개념을 알고 그에 따라 제도와 시스템을 설계하면 좋은 조직문화를 만들고 높은 성과를 낼 가능성이 커진다. 반대로 업의 개념을 모르면 국적 불명의 제도와 시스템을 만들면서 그 속에서 일하는 구성원들이 혼란을 겪는다. 후자의 대표적인 사례로 호칭 파괴를 들 수 있다. 호칭 파괴는 직위에 상관없이 서로 간의 호칭을 ‘~(님)’으로 부른다. 구글, 페이스북 등 미국 실리콘밸리의 기업문화가 유행처럼 번지면서 우리나라도 이를 2000년대에 들여왔다. 이후 많은 기업이 창의적 분위기와 자유롭게 의사소통하는 조직을 만들 목적으로 도입했다. 잘 정착된 회사도 있고 소통과 동기부여에 어려움을 겪으면서 분위기만 이상해진 채 예전 방식으로 회귀한 회사도 적지 않다.
창의를 발휘하고 자유롭게 소통하는 조직은 호칭 파괴 뿐 아니라 일하는 방법, 직급 체계, 의사 결정 과정, 평가?인센티브 시스템 등에서 혁신이 함께 이루어져야 만들 수 있다. 호칭 파괴 하나만 보고 이를 실패한 제도로 생각해서는 안 된다. 다양한 제도를 어떻게 우리 조직에 만들 것인지를 고민하기 이전에 과연 호칭 파괴가 우리 업의 개념에 맞는지부터 생각해야 한다. P.23~24통일성을 기반으로 하는 조직문화에서는 규정, 규칙, 매뉴얼 등을 갖추고 이를 갱신하고 교육하는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 관습과 윗사람의 방식이 조직 내에 자리 잡을 위험이 있다. 다양성을 기반으로 하는 조직문화라고 하면 원칙에 따라 이루어진 다양한 사례를 공유하는 장을 마련하는 것이 중요하다. 그렇게 하지 않으면 규칙이 없다거나 관리가 전혀 되지 않는다고 인식될 위험이 있다. 통일성과 다양성의 조화는 조직문화 뿐 아니라 모든 영역에서 항상 고민하는 문제이다. 이를 어떻게 얼마나 강조 하느냐에 따라 목표로 하는 가치가 크게 달라진다. 이제 우리 조직이 어떤 위치에서 어느 방향을 지향해야 하는지 살폈으면 한다. P. 57조직문화와 관련해 이야기를 나누다 보면 “우리 조직에는 줄서기 문화가 있어요. 이기주의 문화가 팽배합니다.”라는 말을 많이 듣는다. 그런데 줄서기와 이기주의를 문화라고 부를 수 있을까? 줄서기와 이기주의는 조직의 사명을 위해 노력하다가 잘못해서 만들어진다. 일종의 부작용이다. 농사로 보면 잡초와 같은 것인데 이를 문화라고 칭한다. 농사를 올바르게 짓지 못해 생겨난 잡초는 좋지 않은 현상으로 관리를 적절하게 하지 않는 행태나 분위기를 뜻한다. 현상과 분위기, 적신호를 마치 조직문화인 것처럼 착각한다. 관리가 필요하다는 신호이다. P.103~104조직문화가 자리 잡으면 구성원들에게 어떤 상황을 주었을 때 말하지 않아도 자연스럽게 조직이 지향하는 방향으로 움직인다. 보이진 않지만 강한 힘을 준다. 하지만 이 단계에서는 자칫하다가는 경영진이나 구성원들이 조직문화 개선 활동이 마치 복리후생 개선 프로그램인 양 오해할 수 있으므로 주의해야 한다. 일회성으로 끝나는 것이 아니라 일관된 의도로 연간 기획이나 일정 기간 단계적으로 실시한다는 계획과 복안이 있어야 한다. 회사가 추구하는 공유 가치를 구성원들에게 인식시킨다는 내용이 계획의 핵심이다. P.126휴가는 협상을 위한 밀고 당기기의 대상도 아니고 수단도 아닌 기본적인 권리이다. 조직은 기본적인 권리를 지켜주어야 한다. 분명 과거보다 법적으로나 사회적으로 휴가에 대한 필요성이 높아졌다. 하지만 아직도 휴가를 어떻게 써야 할지 모르는 사람이 많다.
그나마 요즘 입사하는 젊은 구성원들은 짧은 기간에도 알찬 휴가를 다녀오지만, 나이가 많은 선배 구성원들은 회사 부근에서 퇴근한 동료와 술을 마시며 시간을 보내는 경우도 있다. 휴가 제도를 만드는 것보다 구성원들이 눈치 보지 않고 휴가를 갈 수 있도록 제도를 운용하는 것이 더 중요하다. 구성원들이 휴가를 잘 사용하려면 조직의 리더부터 휴가를 잘 사용해야 한다. 조직의 대표가 휴가를 잘 사용해야 조직 전체의 휴가 제도를 정상적으로 가동할 수 있다. 리더가 잘 쉬고 휴가의 필요성을 확실하게 느끼고 잘 전파해야 구성원들도 마음껏 휴가를 사용할 수 있다. P.207새로운 세대가 들어오고 다양한 제도를 도입하는 과정에서 조직문화는 기존과 다르게 바뀔 것이다. 이 과정에서 밀레니얼 세대의 성향만을 고려한 조직문화로 흘러갈 우려가 있다. 당연히 조직에 맞는 조직문화를 구축해야 하지만 잘못해서 밀레니얼 세대만을 만족시키는 조직문화를 구축할 수 있다. 조직문화는 조직의 미션을 달성하기 위해 구축하는 것이 기본임을 잊지 말아야 한다. 미션과 핵심 가치의 체계, 리더십과 제도 등의 운영, 개인의 인식과 경험 등 다양한 요소에서 구성원끼리 영향을 주고받는다. P.276

진정한 조직문화 구축을 위해 ‘눈에 보이지 않는 것을 볼 수 있는 감각을 키우게 한다이 책의 구성은 이렇다. 파트 1에서는 필자들의 경험, 다양한 인터뷰, 조사 등을 통해 파악한 조직문화를 망치는 전형적인 5가지 유형을 소개한다. 파트 2에서는 조직문화를 만드는 방법과 주의할 점을 다룬다. 각 문화에 모두 특성이 있으므로 일반적인 경영 관점으로 접근해서는 조직에 적합한 문화를 만들 수 없기 때문이다. 파트 3에서는 조직문화를 제도별로 짚어본다. 조직문화는 조직 내의 다양한 제도를 구성원들이 경험하면서 형성되고 축적된다. 회의, 회식, 휴가, 교육 등의 제도를 적용할 때 지향점을 어떻게 설정하는가는 중요하기 때문이다. 파트 4에서는 조직문화의 트렌드 및 각종 이슈에
대해 이야기한다.
필자들이 직접 경험하거나 적용한 사례도 있지만 익히 알려진 사례도 소개하였다. 조직문화에서 제도나 이벤트가 얼마나 좋은지를 이해시키기보다는 그것을 어떤 눈으로 보아야 하는지, 그 이면의 본질을 볼 수 있도록 설명하였다. 겉으로 드러난 현상 뿐 아니라 눈에 보이지 않는 것을 알아낼 능력을 갖춰야 조직문화를 온전히 볼 수 있기 때문이다.
대부분의 사람들은 몰라서 못 하기보다는 알고 있지만 실행을 못한다. 그 이유는 바르게 이해하지 못해서, 혹은 알고 있어도 엄두가 나지 않아서 이다. 그리고는 계속 더 좋은 방법을 찾아 방황한다. 그 누구도 만족시키지 못한 채 뭔가를 계속 아쉬워하면서 찾아 다니는 것이다.
이 책에는 인간의 욕구를 다룬 매슬로의 욕구 5단계, 경영자나 관리자가 구성원들을 어떤 관점에서 보느냐를 다룬 맥그리거의 X 이론 Y 이론 등 다양한 이론과 모델이 등장한다. 이런 조직문화 관련 이론이 현장에서 어떻게 활용되고 어떻게 적용되는지를 다루었다. 조직문화 진단 툴Tool로 조직문화를 어떻게 진단하고 어떻게 활용할 수 있는지를 소개했다. 솔직히 말하면 그 이론과 모형만큼 조직문화를 알맞게 설명할 수 있는 이론을 찾을 수가 없었기 때문이다. 아마도 읽다 보면 ‘그 이론을 이렇게 활용할 수도 있구나!’ 하는 느낌을 가지게 될 것이다.구성원, 관리자, 경영자의 입장에서 조직문화에 대한 이해의 폭을 넓히는 계기가 된다더불어 조직문화 구축의 잘못된 유형을 파악하기 위한 뼈대를 제시했다. 이것은 우리가 조직문화를 볼 때의 관점을 정리한 틀이기 때문에 누구나 받아들일 수 있는 정답은 아닐 것이다. 하지만 자신만의 관觀, 인사이트Insight, 프레임워크Framework를 개발해서 제대로 조직문화를 진단하고 개선하는 노력에 반드시 도움이 될 것이다.
필자들은 오랫동안 각자의 조직에서 조직문화와 변화 관리를 담당하면서 시행착오를 겪었던 현장의 실무자들이다. 필자들은 ‘조직문화에 관심을 두고 무언가 해보려는 이들이 시행착오를 겪지 않았으면’ 하는 마음에서 이 책을 기획하게 되었다. 조직문화의 문제점을 파악하는 법, 조직의 정체성을 확인하고 조직문화 전반을 설계하거나 개선하는 방법 등을 제시하였다. 조직문화의 구축은 다소 시간이 필요한 일이니 홀로 분투하지 말고 함께 고민을 나누며 해답을 찾아가자는 뜻에서 이 책을 통해 함께 공부하자고 제안한다. 더불어 조직 구성원들도 조직문화를 조금 더 넓게 바라보고 받아들였으면 하는 바람을 담았다.