자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아 턴어라운드 성공의 비밀

최악의 경영 위기를 뚫고 다시 비상하는 기업들의 리얼 생존기! 턴어라운드 전문가가 알려주는 4가지 원칙! 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아의 각기 다른 턴어라운드 경영에서 배운다!

전 세계는 전대미문의 코로나19 팬데믹 상황으로 혼돈의 경제위기를 겪고 있다. 이 위기가 언제까지 이어질지 누구도 예측할 수 없는 상황에서 많은 기업과 사람들이 고통의 시간을 보내고 있다. 이러한 위기는 비단 코로나19에 그치지 않을 것이다. 양상이 다르긴 하지만 과거에도 언제나 큰 위험과 변화가 있었고, 턴어라운드가 필요한 상황은 언제나 생각보다 가까이 있다. 이 책에 소개되는 턴어라운드 사례들은 위기 상황에서 살아난 기업들의 이야기이다. 패스트 패션 분야의 세계 1위 기업 자라를 비롯하여 스트리밍 무비 엔터테인먼트의 세계적 강자 넷플릭스, 식음료 업계의 대표이자 세계적인 커피 기업 스타벅스, 모바일폰 최강자에서 추락한 후 다시 두 번째 도전을 보여주는 노키아까지. 각기 다른 4개 기업의 턴어라운드 전략을 통해 우리는 기업과 조직, 개개인이 불확실한 상황 속에서도 어떻게 미래를 내다볼 것인가에 대한 혜안을 얻을 수 있다. 이들 4기업의 턴어라운드 속에는 위기에 처한 기업의 상황이 있고, 소방관처럼 위급상황을 끈 리더가 있고, 함께 뛰어준 팀이 있고, 적절한 전략이 있고, 모두의 희생이 있다. 지금 우리에겐 이런 이야기가 필요하다. 지금 잘 나가는 세계적인 글로벌 기업들도 큰 위기를 맞이했고 엄청난 노력으로 이겨냈다.

추천사
프롤로그

1장_ 턴어라운드 매니지먼트 워밍업
턴어라운드는 늘 가까이 있었다
턴어라운드 매니지먼트란 무엇인가
턴어라운드 워밍업을 위한 10개의 질문

2장_ 자라, 현재 진행형 턴어라운드
SPA 제왕의 탄생
처음 경험하는 추락
그들은 다 계획이 있다
혁신의 중심에는 언제나 고객
자라가 알려주는 턴어라운드의 비밀

3장_ 넷플릭스, 의도적인 위기를 만들다
넷플릭스, 언컨텍트 시대 화제의 기업
넷플릭스, 이 정도일 줄이야!
위기의 징조
거듭되는 실수, 커지는 충격
넷플릭스의 턴어라운드 전략
넷플릭스의 턴어라운드 성과
넷플릭스가 알려주는 턴어라운드의 비밀

4장_ 스타벅스, 핵심으로 돌아가다
스타벅스 브랜드 정체성과 오늘날의 위상
전체 기간으로 조망해본 스타벅스
위기가 시작되다
스타벅스의 턴어라운드 전략
스타벅스의 턴어라운드 성과
스타벅스가 알려주는 턴어라운드 비밀
스타벅스 코리아

5장_ 노키아, 다시 온 위기와 대담한 도전
1990년대 노키아 1차 위기
노키아의 1차 턴어라운드
노키아의 1차 턴어라운드 전략
1차 턴어라운드로 이룬 성과
노키아 1차 턴어라운드 성공 요인
노키아가 알려주는 턴어라운드의 비밀
다시 찾아온 위기와 2차 턴어라운드

6장_ 턴어라운드 현장을 말하다
기업의 추락은 누구의 책임인가
장기적인 방향과 긴급성 사이
일시적 후퇴의 중요성
누구나 하지만 제대로 못하는 ‘집중’
현금관리의 중요성
가장 탁월한 턴어라운드를 이루는 법

에필로그
부록
참고문헌

턴어라운드의 역사는 기업의 역사와 맥을 같이 합니다. 누군가 어디서는 기업을 만들겠지만, 또 반드시 그중 상당수의 기업은 추락을 경험할 수밖에 없습니다. 이 책은 기업과 경영에 관한 이야기입니다. 동시에 인생에 관한 이야기이기도 합니다. 태어나고 자라며 몸과 마음을 키우고 때론 아프고 회복하고 늙고 생명을 다하는 사람의 인생 주기와 기업이 다른 것이 무엇일까요? 사람이 산다는 것과 기업이 존속한다는 것은 닮았기에 경영의 원리와 인생의 원리는 닮을 수밖에 없습니다. 때문에 이 책은 경영을 이야기함과 동시에 인생을 돌아보게도 합니다. - 〈프롤로그〉 중에서 / - p.9턴어라운드 매니지먼트를 우리나라에서는 ‘전환경영 轉換經營’ 혹은 ‘회생경영 回生經營’이라고 부릅니다. 어떤 용어를 쓰던 모두 같은 의미를 담고 있습니다. 실적이 둔화하거나 추락하는 위기에 빠진 비즈니스 부문이나 기업을 다시 정상적인 상태로 되돌리는 과정을 턴어라운드 매니지먼트라고 합니다. 기업에 몸담아본 분들은 이 말에 공감할 것입니다. (......) 턴어라운드(비즈니스의 하락과 극복)는 기업의 역사에서 일상적으로 빈번히 일어나는 매우 보편적이고 일반적인 과정일 뿐 특별한 일이 아닙니다. 사람의 일생을 놓고 보더라도 성장기, 성숙기, 그리고 쇠퇴기가 있습니다. 크게 보아 그렇게 나누어질 뿐 성장기에도 아프다가 회복되고, 성숙기에도 아프다가 회복되곤 합니다. 살아가는 동안 아픔과 회복은 반복됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 탄생하고 성장하는 과정에서 아프다가 더 크게 자라는 과정을 반복합니다. 인생과 닮아있죠. 다만, 어떻게 하느냐에 따라서 기업은 사람보다 매우 오래 지속될 수 있다는 점이 다를 뿐입니다. - 〈1장. 턴어라운드 매니지먼트 워밍업〉 중에서/ - p.25 다른 사람들이 모두 움츠러들 때 자라는 상황을 정확히 직시하고 오히려 대담한 투자를 결정합니다. 매장 최적화 전략은 그동안 해오던 것이지만 오히려 위기가 가장 크게 닥친 지금 일시에 시행하고 있습니다. 사실 위기의 시간이 어려운 과업을 해결하기에 적기인 경우가 많습니다. 매장 최적화를 위해 1,200개를 폐점하고 신규로 450개를 오픈한다면 그것이 자리 잡을 때는 엄청난 힘을 발휘할 것입니다. 더불어 자라는 온·오프라인 통합 작업인 옴니채널에 큰 투자를 하고 있습니다. 그들이 옴니채널을 더욱 적극적으로 발전시키기 위해 기술과 프로세스에 대대적으로 투자하는 이유는 위기 후에 더 크게 점핑하기 위함입니다. - 〈2장. 자라, 현재진행형, 턴어라운드〉 중에서/ - p.73많은 기업이 여전히 겪는 고질적인 문제는 선택하지 못하는 것입니다. 선택했더라도 집중을 하지 못해 결국은 발목을 잡히고 맙니다. 넷플릭스를 보면 시종일관 스트리밍만을 선택했습니다. 그리고 엄청난 자원과 에너지를 그 하나에 쏟아부었습니다. 누구나 가진 것에 한계가 있기 마련입니다. 따라서 효과를 최대로 내기 위해서는 집중이 필요하고 집중을 제대로 하려면 선택이 필요합니다. 정답이기 때문에 하는 선택이 세상에 얼마나 있을까요? 선택은 온전히 집중하기 위해 하는 것이고 이런 원칙을 잘 지키는 기업들의 턴어라운드 성공률이 상대적으로 높습니다. - 〈3장. 넷플릭스, 의도적인 위기를 만들다〉 중에서/ - p.115턴어라운드에서 가장 중요한 포인트 중 하나는 ‘후퇴를 받아들이는 마음’입니다. 후퇴가 기분 좋은 사람은 없습니다. 하지만 후퇴를 받아들이지 않고 망설이면 자칫 더 큰 화를 부르기 쉽습니다. 앞서 설명했듯 스타벅스는 과다한 매장 수로 자사 매장 간에 내부경쟁을 하는 상황이었으므로 일부 매장을 닫는 조치로 해결한 것입니다. 물론 비수익 매장들 위주로 철수했지만 철수를 결정한 모든 매장이 손해를 보고 있던 것은 아니었고 이익을 내는 매장도 일부 있었습니다. 하지만 스타벅스는 전체의 건강한 성장을 위해 철수를 신속히 단행했습니다. - 〈4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다〉 중에서/ - p.149
하워드 슐츠가 고백했듯이 스타벅스는 성장이라는 유혹에 사로잡혀 자신을 잊고 있었습니다. 3년간 실행된 턴어라운드를 통해 그들은 정신없이 뛰던 걸음을 잠시 멈추고 성장 중심의 사고에서 사명 중심, 수익 중심으로 방향을 전환했습니다. 턴어라운드가 ‘돌아서다’의 뜻을 가지고 있듯이 이전의 관점과 가치관에서 새로운 관점과 가치관으로 돌아서는 과정이 바로 턴어라운드임을 스타벅스는 보여줍니다. - 〈4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다〉 중에서/ - p.163노키아 이야기는 너무 오래된 터라 와 닿지 않는다는 분도 있을 것입니다. 제가 개인적으로 도움을 받는 12인의 독서평가단(제 지인들로 구성된) 중에서도 노키아를 빼라는 조언을 주신 분도 계십니다. 그런데도 노키아 사례를 이 책에 포함시킨 이유는 앞서 말했듯이 턴어라운드의 본질을 잘 보여주기 때문입니다. 시장 상황이 변하고 사업의 상태가 급전직하했음에도 노키아는 모든 것을 바꿈으로써 턴어라운드를 성공시켰습니다. 하지만 15년 후 그들은 다시금 같은 처지에 몰립니다. 이보다 더 턴어라운드를 잘 보여주는 예가 있을까요? 한번 크게 성공했다고 해피엔딩이 절대 아닙니다. 언제 다시 나락으로 떨어질지 알 수 없는 것이 기업의 생애입니다. - 〈5장. 노키아, 다시 온 위기와 대담한 도전〉 중에서/ - p.209제가 참여했던 턴어라운드 프로젝트에서의 경험을 바탕으로 말씀드린다면, 많은 경우 기업의 최고경영자가 이런 점들을 이해하지 못한 채 무작정 턴어라운드에 뛰어듭니다. 하지만 절대 쉽게 생각하고 시작할 과업이 아닙니다. 다시 한번 말하지만 턴어라운드는 전문적인 영역으로 전문가들도 성공률이 높지는 않습니다. 잘 준비된 팀과 전략을 가지고도 적지 않은 기간이 소요되는 장기적인 프로젝트입니다. 이점을 꼭 염두에 두고 진행하면 좋겠습니다. ‘장기적인 시각을 가지고, 단기 결과에 일희일비하지 않으면서, 방향에 맞게 집중해서, 현금이라는 자원을 사용한다’는 이 원리는 개인의 삶에서도 훌륭한 지침이 될 수 있습니다. - 〈6장. 턴어라운드 현장을 말하다〉 중에서/ -p.239~240

세계적인 글로벌 기업들의 각기 다른 턴어라운드 전략!
자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아의 턴어라운드 매니지먼트를 만나다 세계적인 글로벌 기업들인 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아는 어떻게 위기상황을 극복하고 다시 날아올랐을까? 이 책은 이들 기업이 어떻게 위기상황을 극복하고 다시 날아올랐는지 위기를 돌파한 기업들의 생생한 턴어라운드 매니지먼트에 주목한다.
‘잘 나가던 기업이 속수무책으로 추락할 때, 그 방향을 되돌릴 수 있다면 그보다 가치 있는 있을까?’라는 물음으로 기업 경영에 있어 턴어라운드 매니지먼트의 중요성을 강조하는 이 책의 저자는 외국에서 재무와 영업, 경영에 오래 종사하면서 실제로 선진화된 여러 기업회생 기법들을 경험하였다. 저자는 패션과 IT, 언론, 외식 등 다양한 기업을 넘나들며 15년간의 CFO 경험, 3년간 영국회사 두 곳을 이끈 CEO 경험, 2년간 이탈리아 중견 패션기업을 이끈 CEO 경험, 그리고 무엇보다 14년간 해오고 있는 턴어라운드 경영의 경험을 바탕으로 기업들의 생생한 생존기를 예리하고 통찰력 있게 풀어낸다.
이 책은 무엇보다 우리에게 너무나도 친숙한 글로벌 기업들인 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아의 턴어라운드 매니지먼트 사례들을 옴니버스 형식으로 전개하여 다소 무거운 주제를 마치 마주앉아 들려주듯 이야기 형식으로 쉽고 흥미롭게 풀어나간다. 위기를 돌파한 기업들의 특징과 4가지 턴어라운드 원칙,
그 속에 해답이 있다!실적이 현저히 둔화하거나 추락하는 위기에 빠진 기업을 정상적인 상태로 되돌리는 과정을 의미하는 턴어라운드 매니지먼트! 저자는 이 책에서 턴어라운드 매니지먼트는 약해진 상태의 기업을 건강하게 회복시키는 일임을 강조한다. 덧붙여 지금 당장 문제가 발견되지 않는 기업일지라도 강한 기업이 되기 위해서는 턴어라운드 매니지먼트의 원리들을 도입하고 실행하는 것이 도움이 된다고 말한다. 즉, 경영자와 리더들은 턴어라운드를 통해 중요한 인사이트와 위기 극복 능력, 선제적 조치 능력을 얻을 수 있음을 강조한다.
이 책에 소개된 위기를 돌파한 기업들의 공통된 특징들을 보면 현실에 대한 냉정한 상황 파악, 확신 있는 적임자의 선택과 권한 부여, 단기적인 후퇴에 대한 동의, 명확한 방향과 전략의 중요성, 열린 의사소통을 발견할 수 있다. 그리고 이들의 성공적인 턴어라운드 과정 속에서 우리는 장기적 방향성 수립, 후퇴를 받아들이기, 선택과 집중적인 투자, 현금 중심 운영이라는 4가지 원칙을 찾아낼 수 있다.전 세계 넘버원 SPA 브랜드, 자라!
코로나19 팬데믹으로 처음 경험하는 추락 속에서도 기업의 철학을 밀고 나가다스페인 알테이소라는 지역에서 시작된 작은 옷가게. 2019년 기준 매출 26조 원과 영업이익 4조 5,000억 원을 기록한 글로벌 넘버원 SPA 브랜드, 자라! 수십 년간 후퇴를 모르고 성장해온 자라가 2020년 1/4분기 실적 발표에서 전년 대비 45% 매출 하락이라는 충격적인 소식을 전해왔다. 전 세계를 충격과 공포로 몰아넣은 코로나19의 직격탄을 자라 또한 피해갈 수 없었다. 하지만 처음 경험하는 추락 앞에서도 자라는 약 3조 6,500억 원을 추가 투자하겠다는 발표를 감행했다. 저자는 이러한 자라의 담대한 계획에 대한 이해를 지난 세월 쌓아온 자라의 발전과정에서 찾아본다.
1975년 창립 이래 오직 한 분야만 고집해온 자라는 ‘어떻게 하면 재고를 늘리지 않으면서 매출을 극대화할 것인가, 어떻게 하면 매장을 늘리지 않으면서 매출을 극대화할 것인가, 어떻게 하면 같은 매출 규모를 가지고 이익을 극대화할 것인가, 어떻게 하면 광고비를 안 쓰고도 브랜드력을 극대화할 것인가’에 대한 물음의 답을 45년 동안 찾아왔다.
그리고 코로나19 팬데믹 위기 속에서 현재 진행형인 자라의 턴어라운드 전략 속에는 무엇보다 고객을 중심에 두고 혁신을 추구해온 기업의 명확한 방향성, 45년간의 역사를 통해 습득한 장기적인 관점과 전략의 실행력이 녹아있다고 저자는 평가한다. 언컨택트 시대 화제의 기업, 넷플릭스!
의도적인 위기를 만들어 선제적으로 돌파해나간 턴어라운드 전략!코로나19로 급속도로 빨라지는 언컨택트 시대 흐름에 가장 적합한 비즈니스 모델을 보유한 기업, 넷플릭스! 2020년 1분기에만 1,580만 명의 가입자 수 증가를 보여준 넷플릭스는 그야말로 코로나19 시대에 가장 핫한 기업 중 하나로 손꼽힌다. 하지만 이러한 넷플릭스도 위기를 겪었으니!
1997년 사업을 시자한 후 넷플릭스는 DVD 대여 방식을 메일링 형식으로 바꾸며 급성장을 이루어냈다. 하지만 DVD 대여 사업에 한계를 내다보고 2007년 스트리밍 서비스를 도입하기로 결심한다. 그 과정에서 2011년 서비스 가격 인상과 DVD 사업의 분사라는 계획을 발표함으로써 고객들의 항의와 가입자의 대거 이탈, 넷플릭스 영업이익에 막대한 피해를 초래하는 위기를 맞이했지만, 넷플릭스는 이러한 위기 속에서도 과감한 턴어라운드 전략을 밀고 나간다.
넷플릭스 턴어라운드 전략은 고객들을 끌어들이는 매력적인 콘텐츠를 통해 지금은 매년 1조 원 이상의 자금을 콘텐츠 제작에 투자하는 등 세계적인 기업으로 성장했다. 저자는 이러한 넷플릭스의 사례를 통해 기업이 원하는 방향의 명확성, 온전히 하나에 집중하는 선택, 이러한 원칙을 지켜내는 뚝심 있는 결단력이 지금의 넷플릭스를 만들었다고 평가한다. 정신의 후퇴로 발생한 위기를 기업의 정체성과 핵심가치로 극복한 스타벅스
성장 중심의 사고에서 사명 중심, 수익 중심으로 방향을 전환하다우리에게 친숙한 스타벅스! 스타벅스의 위기는 성장 위주의 확장 정책과 서브 프라임 모기지 사태가 겹쳐지면서 만들어졌다. 이러한 위기를 스타벅스는 사업의 본질인 커피 자체에 집중하고, 매장 철수 및 구조조정을 신속히 단행, 고객과의 커뮤니티 강화에 주력, 직원들을 브랜드의 최고의 팬으로 만드는 전략 등으로 돌파해나갔다. 턴어라운드 이후 스타벅스는 괄목할 만한 주가 상승을 이루어냈으며, 스타벅스라는 브랜드 정체성을 확고히 하는 성과를 거두었다.
스타벅스의 턴어라운드 전략을 통해 기업은 언제든 성장의 유혹에 사로잡혀 위기를 불러올 수도 있지만, 기업의 본질과 핵심가치를 되찾고 후퇴를 받아들이며 사람 중심의 경영으로 되돌아갈 수 있으면 충분히 극복해나갈 수 있음을 알 수 있다. 근본부터 다른 방식으로 바꾼 턴어라운드의 교과서,
노키아의 두 번째 도전!마지막으로, 우리에게 모바일폰의 세상을 열어준 기업이자 IT 세상을 제패한 선구적인 기업 노키아의 턴어라운드 전략을 선보인다. 세계 1위 모바일폰 기업에서 나락으로 떨어진 후 B2C 시장에서 B2B 시장으로 비즈니스 분야를 바꾸어 새로운 도전을 이어나가고 있는 노키아. 힘든 상황 속에서 두 번째 턴어라운드를 진행하고 있는 노키아의 사례를 통해 저자는 턴어라운드의 본질을 역설한다.
모든 것을 바꿈으로써 턴어라운드를 성공시켰지만 15년 후 또다시 같은 상황에 직면해있는 노키아는 다시 모든 것을 바꾸는 전략으로 끈질긴 생명력을 이어가고 있다. 자신의 안방을 송두리째 애플에 내어주었지만 과거의 성공에 연연해하지 않고 다시 좁은 방에서 이익을 만들어내고 있는 그들의 도전이 다시 내공을 발할지 저자는 기대를 가지고 주목해보자고 말한다.〈돌파하는 기업들〉은 이렇듯 세계적인 글로벌 기업 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아에 이르는 기업들이 어떻게 위기를 극복하며 턴어라운드 전략을 펼쳐냈는지를 수십 년간의 주가, 매출, 영업이익 등의 경영 데이터와 적절한 그래프를 적절히 활용하며 생생하게 들려준다.
이 책은 전 세계가 마주한 코로나19 팬데믹 속에서 위기와 위험 앞에 놓인 기업들과 경영자들, 임원들에게는 물론 새로운 시작을 준비 중인 많은 일반인에게 위기를 극복하는 지혜를 선사할 것이다.