조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘

뷰카(VUCA)의 시대, 리더는 어떻게 달라져야 할까? “실패해도 비난받지 않는다는 심리적 안전감 줘야 진짜 리더”

변동성(Volatile), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 혼재한 이 시대를 비즈니스 리더는 어떻게 돌파할 것인가? 뷰카(VUCA)의 시대, 조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘과 꼴찌 팀도 고성과 팀으로 만드는 리더십을 제시한 ≪최고의 팀을 만드는 심리적 안전감≫이 출간됐다. 리더십 개발 분야의 국내 최고 전문가로 삼성전자, LG전자, 현대 기아 자동차 그룹, 한국전력공사, 라인, SK하이닉스 등의 유수 기업에서 리더들을 상담, 코칭, 교육, 컨설팅을 진행한 저자 김현정 교수는 〈동아비즈니스리뷰 DBR〉 2019년 12월호 칼럼에서 “2020년부터는 국내외적으로 불확실성이 증폭되어 기업과 리더들에게 고난의 시대가 열릴 것.”이라고 예측하면서 “불확실성을 돌파하고 성과 내는 팀을 만들기 위해, 리더는 팀원들에게 실패해도 비난받지 않는다는 심리적 안전감을 줘야 한다.”고 말했다. 리더들은 ‘팬데믹’이라는 극단적으로 불확실한 상황에서도 경영과 관련된 의사결정을 해야 하며, 조직의 불안을 흡수해야 한다. 안팎으로 과제가 무거워졌다. 리더 스스로도 이 사태의 피해자이지만, 책임자의 위치를 피할 수가 없다는 것이다. 이 책은 불안하고 불확실한 VUCA 시대를 타개하고 조직의 안정감을 찾을 해법을 국내 사례 케이스 스터디를 통해 살피고 있다. 또한 조직의 심리적 안전감을 높이는 4단계 솔루션 ▲비전을 명확히 하라▲부정적 감정을 경계하라▲리더의 취약성을 드러내라▲리더의 진정성을 보여라 를 국내 최초로 제시한다.

프롤로그｜조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘

CHAPTER 1 고성과자는 훌륭한 리더가 될까
case study 1 실패해도 비난받지 않는다는 믿음이 회사를 살리다

CHAPTER 2 뷰카VUCA의 시대
case study 2 비현실적인 비전이 꼴찌 팀을 변화시키다

CHAPTER 3 인지적 이해를 통한 선대처
case study 3 리더 스스로 취약성을 드러냄으로서 조직을 구할 수 있다

CHAPTER 4 심리적 안전감이란
case study 4 조직을 위험에 빠뜨리는 사람, 어떻게 대처할까?

CHAPTER 5 심리적 안전감을 높이는 방법 1
1단계 비전을 명확히 하라
case study 5 X세대와 Y세대 사이의 넓고 깊은 강 어떻게 해결할까?

CHAPTER 6 심리적 안전감을 높이는 방법 2
2단계 부정적 감정을 경계하라

CHAPTER 7 심리적 안전감을 높이는 방법 3
3단계 리더의 취약성을 드러내라

CHAPTER 8 심리적 안전감을 높이는 방법 4
4단계 리더의 진정성을 보여라

에필로그｜팬데믹, 성장과 몰락을 결정짓다

구글ㆍ하버드 경영대학원 고성과 팀 연구 결과
고성과 팀에는 있고 저성과 팀에는 없는 것, ‘심리적 안전감’
정해진 프로토콜이 없는 경영 환경에 가장 필요한 개념구글에서 2년간 고성과 팀의 특성을 연구했다. 고성과 팀에는 있고, 저성과 팀에는 없는 것은 바로 ‘심리적 안전감’이었다. 하버드 경영대학원의 에드먼드슨 교수가 1990년대에 소개한 이 개념은 2010년대에 들어 더욱 주목받는다. ‘심리적 안전감’은 2019년 하버드 의과대학에서 주최한 리더십 코칭 컨퍼런스의 핵심 의제이기도 하며, 지금 경영 환경에 가장 필요한 개념이다. 심리적 안전감이란 내가 무슨 말을 하더라도 개인적으로 평가받거나, 비난받지 않을 것이라는 믿음이다. 내가 실수나 실패를 하더라도, 비난받지 않을 것이라는 믿음이 있을 때, 사람들은 새로운 시도와 혁신을 생각할 수 있다. 그리고 자신을 방어하느라 시간과 에너지를 쓰지 않는다. ‘내가 이 말을 하면 사람들이 나를 바보라고 생각하지 않을까?’, ‘내가 얘기한 것이 채택되었는데, 결과가 좋지 않으면 책임을 뒤집어쓰게 되지 않을까?’ 하는 생각을 하지 않아도 되는 것이다. 좋은 생각이라 생각되면, 단순하게 말하고, 실행하고. 만일 실패하면, 다른 방식으로 다시 시도하면 된다. 최종 책임은 리더가 진다. 심리적 안전감이 있는 조직은 “나는 말할 뿐이고, 채택은 팀원들이 한다. 책임은 리더가 진다. 잘 안 되면 다시 하면 된다.”라고 생각하는 환경이다. 정해진 프로토콜이 없는 시대에는 이 방법이 성공에 다가가는 유일한 길이다. 애자일 조직과 OKR의 성공을 이끄는
조직 문화의 핵심은 심리적 안전감큰 틀에서 결과에 대한 합의만 하고 프로세스에서는 자율성과 변화 적응성을 우선시하는 ‘애자일 조직’, 목표와 결과 수립과 점검 주기를 이전 KPI보다 짧게 하고, 리더가 적극 피드백을 주어야 하는 ‘OKR(Objective and Key Result)’을 경영에 도입하는 기업들이 늘고 있다. 실리콘 밸리의 IT기업에서 큰 성공을 거두고 있는 이러한 모델이 우리나라 조직에도 안착하려면 어떻게 해야 할까? 사람마다 성격이 다르고, 국가마다 문화가 다르다. 모든 것이 확실시되었을 때 신중하게 일을 실행하는 사람이 있는가 하면, 일단 실행하면서 오류를 바로잡아가거나 시행착오를 불가피한 요소로 보고 시도하는 사람이 있다. 어느 쪽이건 새로운 시도를 하기 위해서는 개인이 의사 결정을 하고, 시도를 하고, 그 와중에 일어나는 시행착오는 당연한 과정으로 여기는 문화가 전제되어야 한다. 지금처럼 불확실한 시대에는 계단을 오르듯 정해진 길이 있는 것이 아니라, 언제든 예상하지 못했던 길로 접어들 수 있으며 전혀 새로운 목적지에 도달할 수도 있음을 인지해야 한다. 그렇기에 조직에서는 중간 과정에 대한 지나친 간섭이나 평가를 배재해야 한다. 오히려 매뉴얼대로 하는 방식이 가장 비효율적일 수도 있음을 인정하고, 중간 중간 동료나 상사의 피드백을 받으며 새로운 방법을 찾는 데 주저하지 말아야 한다. 이때 피드백은 지적이나 질책, 평가가 아니라는 합의가 있다면 구성원들은 최대치의 능력 발휘를 할 수 있다.심리적 안전감이 담보되지 않은 애자일 조직은 서로에 대한 비난과 책임 전가로 꼼짝하지 못하게 된다. OKR은 1년에 한 번 받던 평가를 3개월에 한 번씩 혹은 1, 2주 간격으로 받게 되어 두려움만 가중하는 역효과를 낼 것이다. 포맷이 중요한 것이 아니다. 그에 맞는 문화가 먼저 자리 잡아야 한다. 조직의 젊은 구성원들은 새로운 조직 문화를 원한다. 오늘 하루하루의 성과를 평가하는 것이 아니라, 목표와 비전을 가지고 시행착오와 성장을 장려하는 조직문화가 필요하다. 그리고 그런 방향으로 조직을 이끌 리더십이 간절하다.