오래된 시골 료칸에서 지역재생 선두주자로! 유노히라 온천마을 ‘야마시로야’에서 발견한 경영 혁신과 작은 경제

‘일본 여행’이라고 하면 대다수의 사람들이 가장 먼저 ‘료칸’을 떠올린다. 이렇듯 일본식 숙박의 대명사가 된 료칸은 여행자들에게는 낭만이 기다리는 공간이다. 하지만 료칸을 경영하는 사람들에게는 난관이 머무르는 곳이다. 보통의 제품과 서비스가 고객을 찾아갈 수 있는 것과 달리 료칸은 고객이 ‘찾아와야’ 하기 때문이다. 눈앞에 보여도 고객의 지갑을 열기 어려운데, 고객에게 찾아오라고 해야 하니 난관에 부딪칠 수밖에 없다. 하지만 이런 료칸업의 태생적 문제점을 해결하고, 사라져도 모를 만큼 존재감 없었던 시골의 오래된 료칸을 전국 3위로 바꿔놓은 사람이 있다. 바로 일본 오이타 현 유노히라 온천마을에 위치한, ‘료칸 야마시로야’의 대표 니노미야 겐지가 그 주인공이다. 그가 운영하는 료칸 야마시로야는 세계 최대 여행 사이트 트립어드바이저(TripAdvisor)에서 진행한 숙박 시설 만족도 조사에서 2017 일본의 료칸 3위, 2016 외국인에게 인기 있는 료칸 10위에 올랐다. 시설 투자를 한 것도 아니고, 새로운 인력을 충원한 것도 아니다. 그렇다고 마케팅 예산을 대규모로 집행한 것도 아니었다. 소규모 료칸만이 가지고 있는 매력을 외국인에게 적극적으로 알리고, 좀 더 나은 대접을 제공할 수 있도록 정성을 다했을 뿐이다. 그리고 무엇보다 중요한 한 가지, 40년간 아무것도 변하지 않았다는 점을 시대에 뒤떨어졌다는 약점이 아니라, 유행에도 흔들리지 않는 유노히라 본연의 모습으로 적극 활용했다. 『산속 작은 료칸이 매일 외국인으로 가득 차는 이유는?』은 료칸 야마시로야의 성공 사례를 통해, 고객이 진정으로 원하는 것은 무엇이며 그들이 ‘스스로 찾아오는’ 서비스를 어떻게 만들어야 하는지를 알려준다. 끊임없이 새로운 아이디어를 찾고, 경영 혁신을 고민하는 사람들에게 실질적인 아이디어를 제공하는 ‘경영 비밀 노트’ 같은 책이다.

| 추천의 글 |
고객이 스스로 찾아오게 만드는 힘
| 프롤로그 |
시골 작은 료칸의 위대한 변화

제1장│ 고객 만족도 전국 3위인 ‘작고 오래된 료칸’
‘고향’의 부활을 꿈꾸며
외국에서 온 손님을 어떻게 대접할 것인가
손님의 80퍼센트가 외국인
외국인 관광객은 이렇게 다르다

제2장 │ 최고의 대접은 ‘안도감’
대접은 공항에 도착했을 때부터
외국인 숙박객에게 맞는 환경 만들기
친밀한 커뮤니케이션으로 안심하게

제3장 │ 보다 나은 서비스를 위한 주2일 휴무제 도입
개점휴업인 나날에서 연일 만실 상태로
료칸에서도 가능한 ‘워크 앤 라이프 밸런스’
료칸업은 평생 현역

제4장 │ 가동률 100퍼센트의 열쇠는 인터넷 활용
왜 야마시로야는 가동률 100퍼센트인가
SNS를 이용해 손님은 늘리다
포스터와 팸플릿 사용법
지역사회 전체가 변해가다
적정 이익을 최대한으로 추구하다

| 에필로그 |
또 다른 변화를 향하여

하지만 40년간 아무것도 변하지 않았다는 것이 내게는 오히려 귀한 재산이라는 생각이 들었다. 유노히라 온천의 상징인 ‘돌 언덕길’은 300여 년 전에 석공 쿠도 산스케(工藤三助)가 건설했다. 료칸이 늘어서 있는 돌길 옆으로는 가고노 강이 흐르고, 옛 시절 탕치장(병을 고치기 위해 온천 목욕을 하던 곳?옮긴이)의 운치가 아직도 남아 있다. 이런 운치가 바로 일본 온천지 본연의 풍경이다. 그렇기 때문에 이 거리는 시대의 유행에 아첨하지 않고 현재에 이르렀다고 할 수 있다.
- p.14, 프롤로그하지만 시대가 변하고 고객층이 달라지면서 대략 15년 전부터 경영에 점점 그림자가 드러워지기 시작했다. 손님의 대부분을 차지했던 ‘노인회’ 등의 단체 손님은 줄었고, 조금 비싸더라도 일상에서 누리지 못하는 고급스러운 분위기를 느긋하게 즐기기 원하는 ‘작은 사치’가 트렌드로 나타났다. 그렇게 되면 야마시로야처럼 고급스러움이나 세련됨과는 거리가 먼 숙박 시설은 처음부터 손님의 선택지 범위에서 제외된다. 결국 우리는 한동안 얼마 되지 않는 단골손님에게 의지해야 했고, 그러는 동안 가격이 비교적 싸다는 이유에서인지 인터넷으로 예약하는 젊은 커플도 늘었다. 하지만 소비의 주체가 되는 이러한 손님들은 늘 휴일 전날에 몰리기 때문에 평일의 가동률은 아무리 노력해도 제자리걸음이었다. 주변의 료칸도 거의 비슷한 상황이었을 것이다. 나는 이런 상황을 어떻게든 바꾸고 싶어 국내 시장에서 해외 시장으로 눈을 돌리기로 했다.
- p.25, 제1장 고객 만족도 전국 3위인 ‘작고 오래된 료칸’기쓰키 시는 기쓰키 성을 중심으로 남북의 고지대에 무사의 저택이 줄지어 서 있고 그 사이에 상인의 마을이 남
아 있는, 전국에서도 몇 안 되는 샌드위치형 성하마을이다. 마치 교토의 풍경을 보고 있는 듯한 느낌이 드는 거리지만 예전에는 관광지로 그다지 주목받지 못했다. 하지만 2011년 무렵부터 이 거리에서 기모노 차림의 관광객을 종종 볼 수 있게 되었고, 지금은 기모노 차림의 관광객이 이 거리 유후인 거리를 달리는 ‘쓰지마차’와 ‘인력거’ 의 풍물이라고 할 수 있는 광경이 되었다. 이런 모습은 시내에서 기모노를 빌려주는 사업을 하고 있는 와라쿠안의 이용자 수와 매출 추이로 나타낼 수 있다. 2011년도에 970명이었던 이용자 수가 5년 후인 2016년도에는 1만 356명으로 열 배 이상 증가했다. 게다가 기모노를 입고 걷고 있는 관광객의 대부분이 외국인이다. (중략)미우라 씨의 생각은 적중했고, 그전까지 일본인조차 기모노를 입고 걸어본 적 없는 거리를 타이완이나 홍콩에서 온 손님들이 단체로 기모노를 빌려 입고 다니는 모습을 자주 볼 수 있게 되었다. 외국인을 통해서 ‘옛 시절 성하마을의 풍경’이 되살아난 것이다. 지금의 일본은 ‘일본을 방문하는 외국인을 통해서 일본 전통문화를 다시 보게 되는’ 새로운 시대에 들어선 것인지도 모른다.
- p.55~56, 제1장 고객 만족도 전국 3위인 ‘작고 오래된 료칸’야마시로야의 오카미는 한 사람 한 사람의 어학 실력에 맞춘 독특한 방식으로 커뮤니케이션을 하고 있다. 한국 손님에게는 영어와 한국어 단어를 섞어서 이야기하기도 한다. 그러면 영어로 다 이야기하는 것보다 정확하게 전해진다. 예를 들어 야마시로야에서는 목욕 수건을 한 사람당 한 장만 준다. 큰 호텔이나 료칸에서는 여러 장을 써도 된다고 하는 곳도 있겠지만, 야마시로야에서는 한 번 쓴 목욕 수건은 방에서 말려 재사용하도록 하고 있다. 그래도 더 필요한 경우에는 한 장에 100엔을 받고 빌려주고 있다. 여기서 “타월을 말려주세요.”라고 할 때 ‘주세요’라는 부분은 한국어로 ‘(동사)+주세요’라고 한다. 만약 ‘말리다’라는 한국어 단어를 모르더라도 영어의 ‘드라이(dry)’라는 단어를 알고 있으면 “드라이 주세요.”라고 한다. 이걸로도 충분히 의미를 전달할 수 있다.
- p.97~98, 제2장 최고의 대접은 ‘안도감’

‘완전 주2일 휴무제’, ‘설날?추석?연말은 휴업’
그럼에도 객실 가동률 100%, 외국인 투숙객 유치율 80%!
50년 된 작은 료칸에서 배우는 비즈니스 인사이트

‘료칸’이라 불리는 시설은 일본 내에 4만 개가 있다. 같은 료칸이라고 해도 1박에 10만 엔 가까이 하는 고급 료칸도 있고, 식사 미포함에 잠만 자는 몇 천 엔짜리 료칸도 있다. 오이타 현 유후 시 유후인 정 유노히라 온천 지역에 위치한 ‘야마시로야’는 이들 료칸 중에서도 지극히 평범한, 일본의 시골 어디에나 있을 법한 료칸이다.
그런데 시골티가 나는 이 작고 오래된 료칸에 연일 손님이 몰려들고 있고, 객실 가동률은 거의 100퍼센트인 상태가 이어지고 있다. 세계 최대 규모의 여행 사이트인 트립어드바이저에서 진행한 2017년도 숙박 시설 만족도 순위에서, 이 작은 시골 료칸이 일본 료칸 부문 3위를 차지했으며, 2016년에는 외국인에게 인기 있는 료칸 부문 10위에 올랐다.
야마시로야는 완전 주2일 휴무제를 시행하고, 심지어 설날?추석?연말에도 쉰다. 서비스업계의 상식으로는 일반적이지 않은 영업 스타일임에도 불구하고 오히려 빈 방이 없을 정도로 인기다. 무엇이 이런 차이를 만들었을까? ‘있는 그대로’의 모습으로 ‘새로운 수요’를 만들어내는,
경영 혁신 아이디어를 배운다!특별히 시설 투자를 한 것도 아니고, 새로운 인력을 투입한 것도 아니다. 건물도, 요리도, 접객하는 사람도 아무것도 바뀌지 않았다. 유일하게 달라진 점이 있다면 손님의 대상 범위를 적극적으로 국내에서 해외로 넓힌 것이었다.
야마시로야가 위치한 유노히라 온천은 20세기 초중반까지 벳푸에 버금가는 온천지로 번영했다. 하지만 1980년대 이후 근처에 있는 ‘유후인 온천’이 눈부시게 발전한 것과 반대로 40년 동안 손님의 발길이 완전히 끊겨 쇠퇴해버렸다. 시대의 변천과 함께 변화하는 고객층의 요구에 제대로 대응하지 못했기 때문이다. 유후인 온천처럼 젊은 여성 고객을 위한 세련된 카페나 미술관을 지은 것도 아니고, 커다란 노천탕이나 고급스러운 시설로 바꾸는 투자를 하지도 않았다. 오로지 선대로부터 물려받은 료칸이나 상점을 지키고 운영해온 것이다.
하지만 반대로, 니노미야 겐지는 40년간 아무것도 변하지 않았다는 것을 야마시로야의 운영에 적극 이용했다. 멈춰진 지역의 모습은 옛스러운 운치가 있는 풍경이고, 소규모 료칸의 아날로그적인 운영 방식은 글로벌 스탠더드에 익숙한 외국 여행객들에게 새로운 경험이었던 것이다. 더군다나 외국인 여행객들은 보통 6개월 전에 미리 예약하기 때문에 료칸 운영을 예측하기 쉬워졌고, 나라마다 연휴나 여행 패턴이 달라 성수기와 비수기의 구분이 무의미해졌다. 무엇이 유행할지 고민하지 말고
유행에 흔들리지 않는 것이 무엇일지 고민하라!그렇다고 해서 타깃을 외국인으로 정한 것만으로 외국인 여행객이 료칸에 스스로 찾아온 것은 아니다. 그는 외국인의 관점에서 여행을 바라보고, 그들을 대상으로 한 료칸업의 ‘본질’에 대해 끊임없이 고민했다. 그리고 무엇보다 고객들에게 ‘안도감’을 제공하는 것이야말로 최고의 ‘대접’이라는 경영 이념을 바탕으로 예약을 할 때부터 여행을 마치고 돌아가는 순간까지 그들의 모든 불안감을 없애고자 노력했다.
그는 새로운 비즈니스 아이디어를 찾는 이들에게 “유행을 쫓아 변화를 추구하기보다, 유행에도 변하지 않는 본질이 무엇인지를 먼저 찾으라”고 조언한다. 단순하고 당연한 것 같지만 누구도 하지 못했던 일을 나만의 방식으로 실현시킨 그의 이야기는, 시대의 변화에 정면으로 맞서며 경영 혁신을 고민하는 이들을 위한 비즈니스 인사이트를 제공할 뿐만 아니라, 자신의 업을 사랑하고 업을 통해 삶의 보람을 찾고자 하는 이들에게 깊은 울림을 전할 것이다.[책속으로 추가]
야마시로야가 도입한 것은 스태프가 교대로 쉬는 ‘주2일 휴무제’가 아니다. 기본적으로 가족 경영이기 때문에 항상 교대할 수 있을 정도의 여유 인원이 있는 것도 아니고 한 사람만 빠져도 하루 일이 제대로 돌아가지 않는다. 그렇기 때문에 쉴 때는 스태프 전원이 동시에 쉰다. (중략)일반적으로는 특정 요일이나 날짜를 정하지 않고 손님이 오는 상황을 봐가면서 적당할 때 쉬는 것이 이 업계의 상식이다. 혹은 종업원이 많은 대료칸에서 종업원이 교대로 쉬는 경우는 있어도 료칸 자체가 쉬는 경우는 료칸 전체 보수 공사를 할 때 빼고는 없는 것이 보통이다. 료칸이 주 2일을 쉬게 되면 경제적 리스크가 크고, 그렇기 때문에 남은 5일을 풀가동하지 않으면 성립되지 않는 영업 스타일도 문제인 것이다. 야마시로야도 이전에는 1년을 놓고 봤을 때 성수기와 비성수기가 있고 벌 수 있을 때 많이 벌어서 반드시 찾아오는 한가한 시기를 대비하자는 영업 스타일이었다. 하지만 외국인 관광객이라는 새로운 조류를 맞이하고 거의 1년 내내 객실 가동률 · 정원 가동률이 안정된 지금은 일부러 매주 정기휴일을 정해
스스로 생활 리듬을 만들고 일 이외의 사는 보람과 즐거움을 찾는 ‘새로운 일하는 방식’을 실시할 수 있게 되었다
- p.117~118, 제3장 보다 나은 서비스를 위한 주2일 휴무제 도입 외국인 관광객을 적극적으로 받아들인 결과 야마시로야는 객실 가동률과 정원 가동률을 크게 개선할 수 있었고, 그 결과 이전까지 정기적이지 않던 휴무도 ‘주2일 휴무제’로 바꿀 수있었다. 기존의 료칸업에서는 생각할 수 없던 ‘일하는 방식 개혁’을 실현한 것이다. 그리고 한 걸음 더 나아가 ‘숙박 단가’를 올렸다. 야마시로야는 지방에 있는 ‘작고 오래된 료칸’이다. 주변을 살펴보면 이런 료칸은 몇 군데나 더 있다. 이전에는 이런 소규모 가족 경영 료칸이 살아남기 위해서 숙박 단가를 내렸고, 걸핏하면 좁은 지역에서도 ‘저가 경쟁’을 벌였다. 저가로 가면 이익을 확보하기 위해 비용을 깎을 수밖에 없고 결과적으로 서비스의 질이 낮아진다. 이런 상태가 계속되면 료칸뿐만 아니라 그 지역 전체의 수준이 낮아지게 된다.
- p.161~162, 제4장 가동률 100퍼센트의 열쇠는 인터넷 활용