고현숙(국민대 경영대학 교수·코칭경영원 대표코치)

이 책은 CEO 출신 코치들이 경영자들을 대상으로 한 본격 코칭 책이다. 코칭이라고 하면 한국에서는 주로 직원들이 받는 걸로 알려져 있다. 하지만 『포춘』 선정 500대 기업의 다수 경영자가 경영자 코치를 두고 있다. 코치가 가장 필요한 사람은 바로 경영자이기 때문이다. 임원이었을 때와 경영자가 됐을 때는 큰 차이가 있다. 더 많이 성찰해야 하고 회사의 명운을 가르는 더 많은 중요 의사결정을 해야 한다. 따라서 경영자는 반드시 코치라는 생각 파트너와 함께 논의하고 자문하고 대화를 나누며 풀어나가야 한다. 애플의 스티브 잡스나 구글의 에릭 슈미트 역시 코치인 빌 캠벨과 매주 산책을 하며 이야기를 나누었고 현안을 논의했던 것은 유명하다. 그런데 아직 우리나라 기업에는 코치 문화가 일반화돼 있지 않다. 최고경영자 대부분이 ‘내가 이 분야의 최고인데 누가 나를 코칭한다는 말이냐?’라는 인식을 하고 있다. 그러나 이제 과거와는 다른 전략, 조직구조, 리더십 혁신이 필요하다. 한국에도 『포춘』 500대 기업처럼 그리고 실리콘밸리처럼 코치 문화가 필요하다. 오늘날 기업이 성공하기 위해서는 환경 변화에 걸맞은 전략 변화는 물론이고 조직구조를 보다 수평적으로 바꾸고 구성원 모두가 팔로어인 동시에 리더가 되도록 육성해야 한다. 민첩한 조직이 되기 위해서 는 소규모의 애자일Agile 조직과 분산된 리더십이 필요하다. 여전히 CEO 리더십의 중요성과 영향력이 강조된다. 바로 이러한 전략, 조직문화, 리더십의 변화를 이끄는 사람이기 때문이다. 최고경영자를 비롯한 조직의 리더들은 어려움에 부닥친 기업을 변화시키기 위해 어떤 성찰과 리더십을 발휘해야 할까? 기업의 상황에 따라 선후가 바뀔 수는 있겠지만 전략적 리더십과 코칭 리더십이 함께 발휘돼야 한다. CEO 출신 코치들이 경영자 시절의 통찰을 가지고 알려주는 기업의 경영자나 경영자가 되고자 하는 사람이 꼭 알아야 할 것! 이 책은 3부로 구성되었다. 1부는 도입부로서 경영과 코칭에 대한 주요 성찰 내용을 다루었다. 조직의 변화를 추진하기 위해서는 최고경영자를 비롯한 경영진의 코칭에 대한 이해가 필수적이다. 또한 경영자 코칭을 할 때 출발점이라고 할 수 있는 경영자의 자기관리를 다루고 있다. 2부에서는 코칭 리더십과 직접적인 관련이 있는 리더십, 조직문화, 인재육성에 대한 성찰을 다루고 있다. 리더십은 리더 혼자 변한다고 되는 것이 아니라 조직 전체가 함께 변해야 효과적이기 때문이다. 3부에서는 전략적 리더십과 관련된 주제를 다룸으로써 사람과 사업의 균형점을 찾고자 했다. 사업과 관련한 핵심 주제인 전략, 실행, 혁신에 대한 새로운 시각을 담고 있다. 이 책을 읽는 것만으로도 CEO 출신 코치 한 분을 모셔놓고 일대일로 경영자 코칭을 받는 효과를 얻을 수 있을 것이다.

추천의 글
공부하는 경영자들, 코치가 되다
(고현숙, 국민대학교 경영대학 교수 / 코칭경영원 대표코치)

프롤로그 경영자에게 코치가 필요하다!

1부 코칭 경영의 본질

1장 경영자의 자기성찰t

1 리더부터 코칭을 받아야 한다
리더는 코칭을 받아야 하고 또한 코치가 돼야 한다t/ 리더에게 생각 파트너가 필요하다t
2 위대한 리더에게는 코치가 있다
리더가 코칭의 파워를 이해할 때 조직이 바뀐다 / 최고경영자 코칭은 임원 코칭과는 다르다t

3 전문가에서 리더로 성장해야 한다t
리더가 되면 새로운 역량이 필요하다 / 리더는 관리만 잘해서는 성과를 낼 수 없다t

4 수평적 리더십이 필요하다
통제가 아니라 자율과 책임의 문화를 만들어라 / 상호작용의 코칭 리더십으로 자기 결정력을 키워라t

2장 경영자의 자기관리t

1 리더의 태도와 자세가 중요하다
리더에게는 자기만의 철학과 가치관이 있어야 한다 / 리더에게 가장 중요한 것은 솔선수범과 정직이다

2 리더는 시간관리를 해야 한다t
리더에게 시간관리는 곧 자기관리이다 / 리더에게는 딥워크와 리프레쉬가 필요하다t

3 리더는 네트워크 관리를 해야 한다t
훌륭한 리더는 공동체로부터 자양분을 얻는다 / 일보다 더 중요한 것이 사람이다t
4 리더는 스스로에게 질문하는 사람이다
리더는 자기성찰을 통해 결단을 한다 / 리더는 삶의 균형을 추구해야 한다t

2부 코칭 경영의 원칙

1장 리더십t

1 리더십은 가장 중요한 변수이다
나쁜 팀은 없고 나쁜 리더만 있을 뿐이다 / 리더는 분신술을 발휘할 줄 알아야 한다 / 리더는 비전을 생생하게 보여주어야 한다 / 리더는 상황에 따라 유연하게 대처해야 한다t

2 보스가 아니라 코치가 돼야 한다t
뷰카 시대 핵심은 문제해결 능력이다 / 리더는 인정과 칭찬에 인색해선 안 된다 / 리더의 질문과 피드백은 부하직원을 성장시킨다

3 리더는 의사결정을 하는 사람이다
리더의 의사결정은 기업의 생사를 가른다 / 리더의 의사결정을 시스템화하라 / 의사결정을 잘못했다면 바로잡아야 한다t

4 리더는 임파워먼트를 해야 한다t
리더의 임파워먼트는 선택이 아니라 필수 덕목이다t/ 리더는 시간과 에너지를 확보해야 한다t

2장 조직문화t

1 조직문화 구축이 전략보다 먼저다t
조직문화는 경영의 승부처 그 자체다 / 수평적 리더십을 근간으로 자율성과 민첩성이 필요하다

2 고성과 조직의 비결은 무엇인가t
심리적 안정감을 높여 두려움 없는 조직을 구축하라 / 민첩성으로 승부하고 애자일 조직을 만들어라t

3 퍼스트 무버로 가야 한다
체질을 창의와 축적 지향으로 바꿔야 한다t/ 똑똑한 실패를 적극적으로 축하하고 자산화하라 / 축적 지향을 조직문화로 발전시켜라t

4 조직문화는 중요 경쟁력이다t
조직문화에 문제가 생기면 재구축해야 한다 / 팀 문화는 팀 코칭을 통해 재구축해야 한다t
3장 인재육성t

1 HR은 무엇을 해야 하는가t
자본주의 시대가 가고 인재주의 시대가 온다 / HR과 경영 성과 간의 상관관계가 높다 / HR에도 디지털 변혁이 필요하다

2 채용은 엄격하게 육성은 정성 들여 하라t
인재 채용이 전부다 / 핵심인재 육성에 심혈을 기울여라 / 평가보상제도는 육성과 협업을 목표로 한다t

3 학습 민첩성과 감성지능을 갖춰라
학습 민첩성이 인재의 공통 역량이다 / 디지털 학습 플랫폼을 활용하라 / 감성지능 개발에는 오랜 시간이 걸린다t

4 강점에 집중하고 약점은 관리하라t
강점을 활용하지 못하는 게 비극이다 / 강점에 집중해야 탁월해진다 / 강점을 기반으로 팀워크를 구축하라t

3부 코칭 경영의 혁신

1장 전략과 실행t

1 전략적 사고로 신의 한 수를 만들어라
상식의 틀을 깨는 질문을 하라 / 줌 인과 줌 아웃에 능숙해져라 / 전략적 자유도를 넓혀라 / 가장 중요한 것을 정하고 힘을 집중하라

2 전략은 승패를 좌우하는 결정적 요소다
경영자는 스스로 전략가가 돼야 한다 / 스타트업 육성과 스케일업 전략을 세워라 / 나쁜 전략과 좋은 전략을 구분해야 한다 / 기업의 영속성을 결정하는 것은 가치관 경영이다t

3 리스크 관리 역량이 중요하다t
리스크의 본질을 제대로 파악하라t/ 체계적인 리스크 관리가 중요하다 / 리스크 관리는 이렇게 하라t

4 실행에 집중하라
실행력 없는 비전과 전략은 허구이다 / 전략을 일상 업무의 일부로 만들어라 / 협력을 촉진하고 시너지를 추구하라t

2장 혁신과 창조t

1 왜 많은 기업이 혁신에 실패하는가t
혁신을 위한 혁신에서 벗어나라 / 개선과 창조는 비상을 위한 양 날개이다

2 강한 현장이 강한 기업을 만든다t
자발적 참여와 혁신이 강한 현장을 만든다 / 꾸준한 자발적 역량 강화로 현장 혁신을 이룬다t

3 디지털 변혁은 미래 생존의 필수이다
데이터가 새로운 경쟁력이다 / 디지털 변혁은 총체적 혁신이어야 한다 / 디지털 통찰력으로 디지털 변혁을 꾀하라t

4 창조적 혁신 없이 미래는 없다t
통찰력과 조직관리로 창조적 혁신을 이끌어내라 / 최고경영자는 실용적 창조에 집중해야 한다 / 스스로 죽이지 않으면 남이 죽인다t

에필로그 먼 훗날 어떤 리더로 기억되고 싶은가t

참고문헌

C코치가 코칭과 인연을 맺은 것은 S사의 부사장으로 승진했을 때다. 당시 그가 맡게 된 사업이 적자를 내고 있어서 흑자 전환과 미래 설계로 고민이 깊었고 불면증까지 앓고 있었다. 그런데 부하들은 잘 따라오지 않는 것 같아 불만이 컸다. 그때 회사에서 최고경영자 후보군에게 제공하는 교육과정으로 코칭을 받게 됐다. 코칭경영원의 고현숙 대표코치가 그의 코치였다. 그는 코칭 세션 때 코치에게 회사 상황을 설명하면서 “부하직원들의 일하는 수준이 불만족스럽습니 다. 최선을 다하지 않아요.” 하고 불만을 토로했다.
고현숙 코치는 그의 얘기를 경청하고 난 후 진지하게 물었다. “과연 부하직원들이 최선을 다하지 않았을까요?” 그는 그 질문을 듣는 순간 망치로 머리를 얻어맞은 것 같았다. ‘아, 내가 뭔가 잘못 알았구나.’ 그는 다음 코칭 세션 때까지 곰곰이 생각해보고는 사랑이 부족했다는 깨달음을 얻었다. 그리고 이렇게 털어놓았다.
“부하직원들은 나보다 경험이 적고 직급도 낮습니다. 따라서 일에 대해 나보다 크고 넓고 깊게 보는 것이 약한 것은 당연합니다. 부하직원들의 나이를 보면 임원은 내 동생이고 주니어는 내 아들딸 연배입니다. 그들이 내 친동생이나 자식들이었다면 어땠을까요? 나는 아직 나이가 어리고 사회 경험이 적어서 그렇다고 당연히 이해했을 것입니다. 그러나 부하직원들에게는 그런 것을 고려치 않고 내 기준과 눈높이로 판단했습니다. 입으로만 ‘조직을 사랑한다,’ ‘부하직원을 사랑한다.’라고 했고 실제로는 그렇지 못했던 것입니다. 사랑이 부족했습니다.”
-pp. 27~28‘누군가 상의할 파트너가 있었으면…….’
C코치가 사업부장과 사장으로 재직할 때 가장 아쉬웠던 부분이다. 이런저런 상황에서 어떻게 해야 할지 머리를 싸맬 때마다 의사결정에 대한 조언과 상의가 절실히 필요했다. 또 그의 경영 방식과 리더십에 대해 객관적으로 제3자의 눈으로 보고 조언해주는 사람이 있었으면 좋겠다는 생각을 많이 했다. 하지만 조직 내부에서는 조언이나 피드백을 받기가 어렵다. 위계질서 때문에 최고경영자에게 피드백한다는 게 쉽지 않다. 또 부하직원들은 본인이 당사자로 속해 있 어서 객관적이고 중립적인 입장을 지키기가 어렵다. 이러한 환경을 볼 때 최고경영자에게는 코치가 반드시 필요하다.
-p. 31미래의 리더십은 조직의 전 계층에서 발휘돼야 한다. 또한 리더십 을 상사 중심이 아니라 상사와 부하 그리고 동료 간의 더 수평적인 파트너십의 관점에서 이해하는 것이 중요하다. 특히 민첩성이 중시 되는 미래 환경에서 부상되는 애자일Agile 조직은 조직의 소규모화와 자율과 책임경영이 강조되고 있다. 이러한 관점에서 미래의 리더십 을 ‘수평적 리더십’이라고 부를 수 있다. 수평적 리더십의 키워드는 셀프 리더십과 코칭 리더십 그리고 이 둘의 조화라고 정의하고 싶다.
-p. 49훌륭한 리더는 스스로에게 질문하는 사람이다. 가장 많이 물어야 하는 질문은 ‘나 자신은 누구인가?’이며 가장 많이 물어야 할 대상은 바로 ‘자기 자신’이다. ‘나는 누구인가?’라는 근본적인 물음을 제기하지 않는 리더는 진정한 리더가 될 수 없다. 이 물음이 철학적으로 확장돼 가끔은 복잡해질 수도 있다. 하지만 리더의 존재론적인 물음인 것은 분명하다. 나는 개인이 아니다. 리더이다. 즉 리더는 성찰을 통해 결단을 내리는 사람이다.
성찰은 자신의 행위나 내면에 대한 반성이다. 즉 자신의 생각과 감정을 알며 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력을 의미한다. 우리 주변에는 감정관리를 잘 못하는 리더들이 생각보다 많다. 리더의 감정 기복이 구성원들의 몰입도나 조직 성과에 미치는 영향은 매우 크다. 일례로 리더의 부정적 감정은 긍정적 감정보다 15배 빠른 속도로 확산되고 한 번 나빠진 기분은 15번 좋게 해야 만회가 된다고 한다. 성찰은 자신을 객관화해 바라보는 힘을 키우고 자신의 성장이 개별화된 고유한 강점에 있음을 발견하게 함으로써 부정적인 자신의 모습마저도 수용할 수 있게 한다.
-p. 84필자의 코칭 사례를 들어보겠다. K사의 새 사업부장이 현장 혁신 을 하고자 찾아왔다. 그는 필자와 상의한 후 안전관리를 현장 혁신의 출발점으로 잡았다. 안전사고로 인해 인명피해는 물론, 작업 손실과 불량 발생으로 인한 손실 규모가 매우 큰 것에 초점을 맞춘 것이다. 그는 현장의 구성원들에게 안전을 최우선하고 준칙을 철저히 준수 하고 강화하기 위한 제안을 적극적으로 하도록 요청했다.
K사의 사업부장은 구성원들이 간편하게 제안할 수 있도록 절차를 간소화하고 또 제안된 사항은 반드시 일주일 이내에 관리자가 답변 하도록 제도화했다. 이에 따라 현장에서는 과거와 달리 많은 아이디 어가 제안을 통해 들어왔고 사업부는 훌륭한 제안에 대해 실질적으 로 감사를 표시했다. 그 결과 안전을 위해 일하는 방식이 바뀌고 많 은 프로세스 개선이 이루어짐으로써 생산성이 향상됐다. 인명피해 는 물론이고 불량 발생으로 인한 손실 규모가 대폭 축소되었다.
-pp. 172~173구글도 인성이 나쁜 사람을 걸러내는 데 총력을 가한다. 일명 ‘직 장 또라이’를 들어오지 못하게 하는 것을 인재를 채용하는 것보다 더 중시한다. 경력상 똑똑하고 실적이 좋다 하더라도 또라이 3대 원 칙에 해당하면 과감히 탈락시킨다. 3대 원칙에 해당하는 사람은 누 가 시켜야만 선한 행동을 하는 사람, 지적 겸손이 없는 사람, 평범에 머무르는 사람이다. 그들은 자발적으로 좋은 인성을 드러내는 인재 를 원한다. 원래 확고한 견해를 가졌더라도 새로운 정보가 입수되면 언제든지 자신의 견해를 바꿀 수 있는 유연성을 갖춘 인재를 원한다. 새로운 것을 시도하고 차별화를 추구하는 사람들을 찾는다.
어렵게 뽑으면 쉽게 나가지 않는다. ‘입사는 어렵게, 관리는 쉽게Hire Hard, Manage Easy.’라는 표현이 딱 맞다. 어렵게 입사한 직원일수록 조직에 대한 애착이 강하다. 따라서 집안에 며느리나 사위를 들이는 심정으로 채용을 진행해야 한다.
-p. 191