Re:think; 포스트 코로나 시대의 영업팀, 리더 그리고 문화

코로나로 인해 모든 경제활동이 움츠러들면서 전 세계의 경제성장률이 눈에 띄게 떨어졌다. 하지만 모두가 실패한 것은 아니다. 누구보다 빠르게 새로운 기준을 정하고 지금까지와는 다른 방식으로 일을 추진한 이들은 실패 속에서도 성공을 이끌어냈다. 실제로 저자들은 다수의 기업에서 영업/마케팅 조직의 성과 향상을 위한 컨설팅을 진행하며, 위기 속에서도 성공 혹은 실패하는 기업을 관찰한 바 있다. 그 결과, 지금은 ‘새로운 환경에 좌절하고 있을 때가 아니라, 이것을 기회로 받아들여 도약해야 할 때’ 라고 말한다. 조직에서 변화의 바람을 가장 크게 느끼는 세일즈 조직의 경우, 새로운 변화를 받아들이고 발 빠르게 변화해 나갈 수 있어야 한다. 영업팀과 그 리더는 물론이고, 기본적으로 문화 자체가 변화해야 한다. 이 중 어느 하나라도 변화하지 못한다면 제대로 된 변화라고 할 수 없다. 책에서는 이러한 변화를 위한 방법을 각 장에 걸쳐 소개한다. 가장 먼저 코로나19가 어떤 변화를 불러왔는지 알아채야 한다. 변화를 알아챘다면 그에 맞게 일하는 방식을 변화시키려는 시도를 해야 한다. 성과 관리 측면에서도 변화가 필요하다. 기존의 성과 관리 방법은 지금 상황과는 어울리지 않기 때문에 새로운 기준을 세워야 한다. 이와 함께 영업 리더들의 육성과 코칭 부분에서도 변화가 필요하다. 권위주의를 버리고 비대면 상황에 맞는 커뮤니케이션을 적용해야 할 때다. 영업조직을 이끌어 갈 때도 이전과는 다른 방법을 적용해야 한다. 예측 불가능한 VUCA 시대에서 영업조직은 조직의 중심에서 애자일한 기업 운영을 통해 발 빠른 대응을 해 나갈 수 있도록 준비해야 한다. 독자들은 이 책을 통해 변화의 중요성을 절감하고 세일즈 뉴노멀의 주체가 되어 올바른 변화의 방향을 찾아 나갈 수 있게 될 것이다.

PROLOGUE

〈1장. 세일즈 뉴노멀 #1 ‘코로나19가 불러온 변화’〉
전략적 변곡점의 시기, 세일즈는 어떻게 바뀌어야 하는가?
- 당신은 변화를 인지하고 있는가?
- 포스트 코로나 시대, 어느 영업사원의 대응전략
코로나 19라서 다 어렵다고? NO, 코로나 시대의 성공 공식
- CASE STUDY: [PEPSICO] 유통 채널의 다변화
- CASE STUDY: [Audi, 현대자동차] 디지털 컨설팅을 통한 온라인 영업
- CASE STUDY: [BTS, 마이 리얼 트립] 디지털 피버팅
- 지금, 인식의 전환이 필요하다

〈2장. 세일즈 뉴노멀 #2 ‘일하는 방식의 변화’〉
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 일하는 방식은 어떻게 달라져야 하는가?
- CASE STORY 1 코로나로 인해 위기에 처한 영업사원
- 변화 1: 오프라인에서 디지털로의 전환
- 변화 2: 데이터와 정보 유통의 중요성 증대
- 변화 3: 영업사원의 일하는 방식 변화
- 변화 4: 영업부서의 역할과 필요역량
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업조직 진단표

〈3장. 세일즈 뉴노멀 #3 ‘성과 관리의 변화’〉
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 성과관리 핵심은 무엇인가?
- CASE STORY 2 영업 조직의 성과지표 및 목표설정의 오류
코로나로 인해 변한 환경, 영업 조직은 꼭 통제, 관리를 해야 할까?
뉴노멀 시대에 맞는 성과지표는 무엇일까?
- 솔루션 #1. 측정지표에 대한 맹신을 버려라.
- 솔루션 #2. 지표의 현실성을 고려해 성과지표를 피버팅하라.
- 솔루션 #3. 평가 및 보상 시스템을 바꿔라.
- CASE STUDY [Adobe] 체크인 방법과 프로세스
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘성과관리’ 포인트
- 통제할 것인가? 자율성을 부여할 것인가?
- 외재적 동기 vs 내재적 동기
- Top down 목표설정 vs Bottom up 목표설정
- 기계적 접근 vs 다양성 추구
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업리더의 성과관리 진단표

〈4장. 세일즈 뉴노멀 #4 ‘육성과 코칭의 변화’〉
뉴노멀 시대, 영업 리더의 역할과 필요역량은 무엇인가?
- CASE STORY 3 뉴노멀 시대 ‘리더의 생각 vs 구성원의 생각’
- 세일즈 리더의 역할 변화: 권위주의의 리더십은 더이상 통하지 않는다.
- 세일즈 리더의 코칭 방법: 주제와 방식을 바꿔라
- 세일즈 리더의 역량 개발: 시대 흐름에 발맞춰라
뉴노멀 시대, 영업 코칭 & 비대면 커뮤니케이션
- CASE STORY 4 코로나 시대 ‘세일즈 조직의 재택근무 이슈’
- 세일즈 리더의 코칭: 경험 고착 현상에서 벗어나라
- 세일즈 리더의 비대면 커뮤니케이션: 구성원들과 끊임없이 소통하라
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘육성/코칭’ 포인트
- 열린 학습 vs 닫힌 학습
- 생산성 극대화를 위한 접근 vs 창의성 극대화를 위한 접근
- 정보 통제 vs 정보 공유
- 성장 마인드셋 vs 고정 마인드셋
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업 리더의 리더십/코칭과 커뮤니케이션 진단표

〈5장. 세일즈 뉴노멀 #5 ‘영업조직의 운영’〉
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 이상적인 운영 방법은 무엇인가?
- CASE STORY 5 세일즈 조직의 운영과 역할 전환
- 솔루션 #1 영업조직, 인사이더가 돼라
- 솔루션 #2 전략과 실행을 통합하라
- 솔루션 #3 전략 실행의 간극을 줄이고 실행력을 높여라
- 솔루션 #4 상품 개발에도 영업의 역할이 중요하다.
- 영업이 개발에 적극 참여하는 조직 구성(Matrix Organization)과 개발 방법의 변경
- CASE STUDY [Spotify] 스포티파이의 매트릭스 조직 구성
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘애자일 경영’
- 애자일 경영의 배경과 기본 원칙
- 전통적 경영 vs 애자일 경영
- ‘수평적인 리더십’에 대한 오해
- 애자일 문화와 MZ세대의 문화
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 조직 운영과 애자일 경영 진단표

〈6장. 세일즈 뉴노멀 #6 ‘변화를 위한 시작’〉
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 변화를 위한 필요조건
- CASE STORY 6 우리 세일즈 조직이 변하지 않는 이유
- 조직은 태생적으로 변화를 싫어한다.
- ‘침묵은 금이다(?)’ 말하지 않는 팀원들
- 정보 공유와 실패를 용인하는 문화
- ‘좋은 게 좋은 거지!’ 브라더십(Brothership)문화의 타파
- 집단 사고가 아니라, 집단 지성
- 결과만 중시하는 문화? No! 과정도 고려하는 문화? Yes!
- 지금, 세일즈 조직의 회복탄력성을 강화해야 할 때
- 결국 다시 관점의 문제

EPILOGUE
참고문헌

중요한 것은 바로 이러한 변화가 세계관을 변화시킨다는 것이다. 마차를 타 본 사람과 자동차를 타 본 사람의 세계관은 다를 수밖에 없다. p.5사람들은 종종 자신이 변화에 잘 대응하고 있고, 또 그러한 변화를 잘 인지하고 있다고 생각한다. 하지만 우리는 실제로는 익숙하거나 관심있는 것에만 집중한 나머지 주변의 변화를 놓치는 경우가 많다. p.21일하는 방식, 고객, 산업이 변화했음에도 일부 조직 구성원들 중에는 인식의 변화가 변화의 속도를 따라가지 못하거나, 이전의 상태로 돌아갈 수 있을 것이라는 기대로 변화를 거부하는 ‘의도적 변화맹Intentional Blindness’을 가진 사람들도 상당수 존재한다. p.23이제 영업 담당자들도 다가오고 있는 변화를 인정하고, 포스트 코로나 시대를 보다 적극적으로 준비할 필요가 있다. 다가오는 변화는 그들의 생존과도 깊은 관련이 있기 때문이다. 코로나 이후에는 단지 수행하는 업무의 형태를 변화시키는 수준을 넘어서 영업이 왜 존재해야 하는지 의구심을 가지게 만들 정도로 극적인 변화가 요구되고 있다. p.25우리에게 가장 먼저 필요한 것은 인식의 변화, 관점의 변화다. 변화맹 케이스에서 살펴봤듯이 사람들은 생각보다 작은 변화, 내 주변의 고객이나 경쟁사의 변화를 잘 인지하지 못하는 경우가 많다. 나는 잘 알고 있다고 생각하지만 세상은 더욱 빠르게 변하고 있기 때문이다. 이러한 변화맹에서 벗어나기 위해서는 내 위주의 사고, 편협한 사고에서 벗어나 상대의 관점, 고객의 관점으로의 전환이 필요하다. p.42많은 기업이 범하고 있는 실수 중 하나가 모든 영업팀의 성과를 똑같은 잣대로 관리하는 것이다. 영업이라고 해도 지역이나 상황에 따라 각자 성과를 극대화하기 위한 접근 방법은 다 다르기 마련이다. 마치 각자 몸의 크기는 다른데 같은 사이즈의 옷을 입혀 놓고 똑같은 관점으로 바라보는 것과 같다. 자신의 몸에 안 맞는 옷을 입은 영업사원 입장에서는 답답할 노릇이다. 특히나 코로나 이슈로 각 영업영역, 지역별 성과의 차이, 그리고 변화가 다르기 때문에 이러한 이슈는 더욱 부각되기 마련이다. p.95코로나 시대에는 기존의 정형화된 성과 측정 방식에 머무르기보다는 미래 역량 향상에 초점을 맞춰서 유연하게 대응하고 변화해야 할 것이다. 이때 과거의 잘한 점에 대해서 어떤 점이 좋았는지, 부족하거나 개선해야 하는 점은 어떤 것인지 등의 의견을 나누는 것은 대단히 중요하다. 더욱 중요한 점은 여기서 나온 개선점을 어떻게 향후 미래 전략에 적용할 것인가 하는 것이다. p.101X이론에 따르면 인간은 기본적으로 노동을 싫어하고 경제적인 동기에 의해서만 일을 하는 존재라고 한다. 따라서 근로자는 신뢰할 수 없으며, 엄격한 감독과 통제, 관리와 금전적 보상에 의해서만 움직인다고 생각한 것이다. 반면 ‘Y이론’은 인간에게 노동은 단순히 경제적 보상을 위한 것만이 아닌, 자기 능력을 발휘하고 자아를 실현하기 위한 것으로 인식한다. Y이론에 따르면 경영자는 근로자에게 자율적이고 창의적으로 일할 수 있는 여건을 제공해야 한다. p.103과거의 획일화된 커뮤니케이션 방법은 더 이상 통하지 않는다. 그렇기 때문에 수직적 리더십에서 플레잉 코치로서의 역할 변화가 중요한 것이다. 가만히 앉아서 지시와 명령만 하는 시대는 끝났다. p.129구성원들이 새로운 생각을 할 수 있도록 하고 생산성 향상을 위한 통제보다는 창의적인 활동을 할 수 있도록 여유를 주면서 새로운 세일즈 활동을 유도하는 것이 코로나 시대에 맞는 리더십일 것이다. 리더들이 ‘뭐라도 하자!’, ‘일단 하고 보자!’ 라는 강박관념에서 벗어날 때 세일즈 조직의 유연성, 적응성agility 또한 높아질 수 있다. p.162
문제를 해결하기 위해서는 영업조직이 단순히 밖에서 고객만 만나고 제품을 파는 역할에 그쳐서는 안 된다. 조직의 아웃사이더 역할이 아닌 인사이더가 되어야 한다. 여기서 인사이더란, 정보를 확산시키고 각 조직의 연결 구심점 역할을 하는 일종의 정보 생산자, 확산자로서의 역할을 해야 한다는 의미다. p.182이처럼 정보의 흐름이 막힌 상황에서는 영업부서가 정보의 생성과 흐름의 주체가 되어야 한다. 영업부서는 일선에서 정보의 유입과 확산을 모두 가능케 할 수 있기 때문이다. 그러므로 영업부서는 아웃사이더에 서 벗어나 인사이더로서 조직의 중심에서 정보가 흐르게 하는 역할을 해야 하는 것이다. p.190
변화를 이끌어 낼 때 리더는 우리가 이 책에서 지속적으로 이야기한 대로 통제자, 독재자처럼 지시만 하는 사람이 아니라, 적극적인 조력자가 되어야 한다. 달리 말하면 촉매제, 캐털리스트catalyst가 되어야 한다. 리더가 개입을 하지 말라는 이야기가 아니라 구성원들이 변화를 추진해 나갈 수 있도록 적극적인 서포터가 되어야 한다는 것이다. p.240우리가 이 책을 통해서 살펴봤듯이 변화에 빠르게 대응한 기업들은 원격근무, 고객의 온라인 구매ㆍ서비스 지원, 첨단 운영 기술 도입, 공급망 조정, 클라우드 전환 등 코로나19 대응을 위한 빠른 변화와 공격적인 혁신을 추구하였다. 그 결과, 변화를 시도하고 변화의 속도가 빠른 기업들의 성과는 그렇지 못한 기업들 대비 3배의 성장, 2.5배의 재무 성과, 4.8배의 혁신을 달성하는 등 다양한 성공사례를 만들어내고 있다. p.264

‘당신은 변화에 민감한가, 둔감한가.’
이 책을 손에 든 내내, 이 책을 읽게 될 당신에게 가장 먼저 묻고 싶은 질문이었다. 당신은 어떤가? 어쩌면 우리는 생각보다 변화에 둔감할지도 모른다. 그러나 코로나19와 같은 크나큰 변화에도 둔감하다면 그건 아주 심각한 문제가 될 수 있다. 늘 그랬던 것처럼 사람들을 만나고, 기존처럼 사무실에 출근해 여느 때와 같이 일을 한다면 변화는 곧 극단적으로 치닫게 될 것이다. 그리고 우리는 그 상황을 지켜볼 수밖에 없을 것이다. 그렇다고 너무 민감해서 작은 변화에도 털썩 주저앉는 일도 없어야 한다. 주저앉아 있는다고 해서 변화가 나를 비껴가는 기적은 절대 일어나지 않을 테니까 말이다. 그렇다면 방법은 하나. 변화에 맞서 변화하는 것뿐이다.
변화는 기업에 치명적일 수밖에 없다. 특히나 고객을 상대해야 하는 세일즈 조직의 경우 변화는 더욱 크게 와 닿을 것이다. 코로나19가 발생하자 고객들은 영업사원과의 대면을 꺼리기 시작했고, 결국 비대면 영업에 집중할 수밖에 없게 만들었다. 이때 고집스럽게도 대면 영업만이 답이라고 주장한다면 고객을 잃을 수도 있음을 각오해야 할 것이다. 변화를 감지했다면 일하는 방식과 그에 따른 성과 관리 방법은 물론, 리더의 역할과 조직의 문화까지 바꿔 나가야 한다. 환경 하나가 바뀌었을 뿐인데 이렇게 많은 변화가 필요할까? 물론이다. 이러한 연쇄적인 변화는 불가피하다. 톱니바퀴가 맞물려 돌아가는 것과도 같다. 어느 하나가 변화하지 않는다면, 그 어떤 변화도 제대로 이뤄지지 않을 것이다.
그렇다면 변화에 휩쓸릴 것인가, 변화를 주체적으로 이끌어 갈 것인가. 저자들은 이제 세일즈 조직이 주체가 되어 변화를 이끌어야 한다고 말한다. 단지 물품이나 서비스를 판매하는 역할에 그칠 것이 아니라, 조직의 허브 역할을 할 것을 이야기한다. 어떻게 보면 코로나19가 영업 기회를 빼앗아 간 위기로 인식될 수도, 새로운 역할을 정의함으로써 기회의 장이 될 수도 있는 것이다. 자, 머무를 것인가. ‘세일즈 뉴노멀’의 주인공이 될 것인가.